實作篇》以「目標與關鍵結果」破解數字迷思OKR讓你做最重要的事

如何避免績效評估誤導策略目標?
最近企業界熱烈討論的OKR「目標與關鍵結果」法則,可以解決這個問題。
OKR 不同於傳統的指標,它是透過由下而上討論,全員形成共識而制定的指標。
由於執行目標的人員也參與制定、清楚策略目標,就不易偏離。

接近年底的時候,又到了企業「算總帳」的時刻,今年的績效目標達成了多少?達標者如釋重負,未達標者惶惑不安……這樣的劇情每年都得上演一次。

現在績效考核的主流當然是KPI (Key PerformanceIndicator)關鍵績效指標,用來評估團隊或個人是否達到預期目標,其重點在於以量化的方式做評定的準則。

但如同本期的封面故事指出,在企業以數字掛帥的情況下,是不是大家都陷入了數字的迷思,甚至被數字綁架了呢?

另外,這些目標通常是管理階層由上而下訂定的,多數員工只能被動接受。再者,各部門的績效指標是獨立的,缺點是見樹不見林,很少員工能夠具體且完整地闡述公司的整體策略。

因此, 近年來管理學界和業界開始討論,有沒有更好的績效管理方式? 其中OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果)算是最常被提及的一項。

根據當代最重要的創投家約翰. 杜爾(John Doerr) 在其著作《OKR:做最重要的事》(Measure What Matters: HowGoogle, Bono, and the GatesFoundation Rock the Worldwith OKRs ,繁體中文版由天下文化出版)一書中指出,OKR 是前英特爾執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)依循彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的目標管理理論衍伸出來的,它的重點在於設定目標(Objectives),讓全體員工了解「我們想去哪裡?」「公司未來的發展重點是什麼?」而完成哪些工作(KeyResults)可以達成這個目標?

舉例來說,一支職業棒球隊,設定的目標是「提高球團營收15%」,其關鍵結果可能有以下幾項:第一,贏得年度總冠軍;第二,主場觀眾人數提升30%;第三,打造新的形象標識系統。

OKR可提高成員的參與和認同