數位轉型的必經之痛

9月29日,《哈佛商業評論》與SAP共同舉辦第二屆數位轉型鼎革獎的贈獎典禮,共38項獲獎,總得獎率20%,競爭激烈。

從評選過程與本期針對得獎企業的報導,大致可得出企業推動轉型,通常會經歷以下過程。

第一步一定是領導人下定決心,非轉型不可。原因無外乎傳統作業、營運模式有太多痛點,已無法迎合競爭需求。這時考驗領導人的願景與策略規畫能力,將把公司帶到哪裡,是否明確?

第二個必經歷程是當領導人導入數位轉型時,幾乎毫無例外,會遇到員工反彈。尤其是資深員工已有固定慣性,要求他們學習新技能、改變作業方式,難免人心惶惶,甚至會陽奉陰違。這時,考驗領導人與員工的溝通力與凝聚力。

第三個過程,是數位科技該怎麼投資?目前坊間的軟硬體工具與服務公司都非常多,收費差異又甚大,到底該導入哪些工具?該與哪家公司合作?投入多少資源才最適合?有時光是先做APP,還是先優化官網這種「小」問題,就難倒許多資源有限的中小企業。這時給予同事容錯空間,漸進式變革,是許多成功企業採取的方式。

第四個必經過程是全體員工數位能力的培養。軟硬體選定後,新科技與數據的運用權限與使用能力,若只限於資訊部、數據專家、數位部門的同事,轉型也難成功,必須讓非資訊科技部門如產品、業務、研發、人事、財務等同仁,都能「容易使用」與「容易取用」新科技,才能成功。這時,考驗的是公司的人力訓練。

當以上四項都做到時,就會開始看到陣痛後的黎明曙光,營收、效率、獲利均會提升,人力、成本、時間則下降。

當然,推動轉型過程,永遠要問自己:到底我的公司是在初期「數位化」?還是到了「數位優化」?還是真的已進入「數位轉型」?這三階段論,也是許多領導人該不斷釐清的現實。

數位轉型五階段,你在哪一段?

《哈佛商業評論》今年5月號的封面故事〈全員躍升數位高手〉,由微軟現任董事長兼執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)與哈佛商學院企管講座教授馬可.顏西提(Marco Iansiti)合寫。他們訪問150家各領域龍頭企業,分析他們數位轉型為何有些成功,有些卻失敗?得出一個結論:人員能力、科技部署、組織與科技架構,形成企業的「科技強度」。強度愈高,轉型愈易成功。

同時,他們也把轉型分成五個狀態。從各部門各自發展系統的「傳統模式」;進階到各部門開始互通的「橋樑模式」;再到全公司統一化、模組化的集中數據「樞紐模式」(HUB);再進階到「平台模式」,數據樞紐會合併成完整的軟體平台;最後進入全員數位化的「原生模式」。

從本土鼎革獎到國際企業的轉型範例,再次提供給全台企業參考,希望幫助每一家企業數位轉型成功。

更多內容請見2022年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈第二屆鼎革獎—數位力就是競爭力〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR194

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