我來改革，早就知道這裡是龍潭虎穴
1952年創立的圓山飯店，曾被《財星》雜誌、《紐約時報》評選為世界十大飯店，但是今日的圓山今非昔比，即使陸客和日客拉高住房率，但本業幾乎不賺錢，還每年虧損2.5億。
觀光老兵張學勞，自2008年7月進行革新改造，即使黑函、爆料不斷，仍無法打擊他改革的決心……。
自從2009年兩岸大三通與陸客開放觀光後，台灣最火紅的飯店，該是圓山飯店了。
不景氣與八八水災重創飯店業，墾丁業者2009年住房率甚至掉到只剩三、四成，只有前年一半。但台北的圓山飯店卻熱門得很，住房率經常維持在九成高檔。
若是有機會到台北圓山飯店走走，大門口總是車水馬龍的計程車、遊覽車，走下來一群群操著大陸口音的陸客。拜大陸商務、省市參訪團，以及對圓山飯店情有獨鍾的日本觀光客之賜，經常是國宴第一選擇的身分，讓圓山擁有無可取代的魅力。
但在漂亮的住房率背後，具備半官方色彩的圓山飯店，由於所有歸屬權的獨特，以及人事的歷史包袱，運作和經營極其複雜。
一般人多半只看得到圓山主建物的車水馬龍榮景，但這尊榮飯店背後的故事晦暗不明，一如圓山主建物背後那一大片人煙稀少的地方，彎曲小徑不知領向何處，數棟小建物零星散布，多少祕密隱藏在林木深處。
進龍潭虎穴，找兩大將助陣
有「觀光老兵」之稱的張學勞，2008年7月從宗才怡手上接下圓山飯店董事長職務，開始進行圓山的革新改造工程。
起初，他大刀砍向人事及財務，觸動老圓山最敏感的神經，結果黑函、爆料不斷，自此陷入一連串的風波之中。
他接這個職務有很長的緣由。當時，曾在政府單位服務了31年的張學勞，以觀光局長的身分退休其實已經六年了。過去的老長官、新上任的交通部長毛治國，有一天要陪長官巡視日月潭，行前早上6點多打電話給張學勞，說他要談圓山飯店的董事會人選，要張學勞「先借一下人頭，擔任董事」。晚上，毛治國就跟他說要去圓山。
「這玩意我是有點害怕，」張學勞回憶，他當場回答表示，此事萬萬不可，他是70歲的人，「怎麼能找我這樣一個老糊塗去接圓山飯店呢？」他調侃自己地說。
然而，毛治國擔任觀光局長時，張學勞是主任祕書，倆人有相當默契，張學勞必須慎重處理老長官的命令。
林清波，台灣觀光協會副會長、老爺飯店、互助營造董事長，同時也是圓山飯店的建造人，聽說這件事後，送給他16個字：「進出名車，前呼後擁，美食佳餚，坐領高薪。」勸說張學勞千萬不能去。
張學勞的夫人也用幾近反話的口吻告訴他：你去啊，你去了之後一天好日子都沒有，我所瞭解圓山是非很多，做事的不多，只要你不領薪水，就可以去。你去了我有個好處，我不必請菲傭照顧你，你去了天天會受氣，對什麼刺激都會有反應，不會得癡呆症。
經過綜合考量，張學勞硬著頭皮接下這個燙手山芋，並且找了兩個人到圓山，一是總經理蔣祖雄，掌管營運，一是總稽核蔡金川，掌管財務。
蔣祖雄曾在來來飯店從基層做到副總經理，後來旺旺集團找他開創神旺飯店，之後又到大陸北京王府井替台商接了天倫王朝飯店，擔任總經理職務，是張學勞心目中「經過九級地震」的好人才。蔡金川在國賓飯店服務數十年，曾當選「股票上市公司經理人協會理事長」。
儘管前任董事長月薪是30萬元，為了怕爭議，張學勞表明不拿任何酬勞，只是他的夫人真的一語成讖，挑戰接二連三來。
整頓高雄圓山，最後失敗收場
「我從頭到尾就知道圓山很複雜，從圓山正門牌坊進來，每進一步就碰到一個詭雷，一路走到大廳沒被炸死，算我命大，」張學勞歷練夠深，因此才會被指派這項任務，但也依然窮於應付。
令人驚訝的是，其實每天賓客如雲的圓山飯店，在將近60年的營運歷史中，本業從來沒有賺過錢，而且每年虧損高達2.5億。這是令許多稍微懂企業經營的人都會感到不解的地方。
過去圓山曾經有過一年賺錢紀錄，那唯一的一年，卻是前任董事長宗才怡動用圓山的現金操作股票，靠業外收入賺來的。
為了讓圓山經營上軌道、可以賺錢，上任不久的張學勞，碰上的詭雷威力有大有小，第一個大詭雷是高雄圓山的人事問題。
高雄圓山聯誼會營運21年來，除1992年因有大筆會費收入外，年年虧損，目前全部營收，連付薪水都不夠，固定一個月虧1000萬。
採會員制的高雄圓山聯誼會，108位員工更只能服務705位會員，不能對外營業，毫無轉虧為盈的機會，所以張學勞上任後決定結束高雄聯誼會，欲將108位員工轉調。
結果，這些人馬上上街去抗議，到處找關係向張學勞施壓，即便連他這樣有政府經歷背景的人都招架不住。
「高雄圓山員工讓我最不能接受的是，他們自認為是公務員，而且是過去強權時代的公務員，不是現在的公務員，」張學勞最後被迫收回成令，成為他在圓山改革的第一個挫敗。
設備陳舊，改造動輒上億
再者，圓山儘管大陸與日本客人很多，但飯店畢竟舊了，無論硬體改造、軟體提升都要花到錢。
主建物後方的翠鳳廳已無法使用，有客房及餐廳的金龍廳、麒麟廳，管線設備陳舊，有時屋頂會漏雨，圓山大廳更是25年來沒油漆過，同樣在主建物後方的台北圓山聯誼會也是老態龍鍾。
張學勞上任後，在部門經理的建議下，將一樓松鶴廳改成現代化的西式自助餐廳，另外還引進拉斯維加斯歌舞秀，想多賺點會員會費，聯誼會也做了小幅度更新，用漸進式餐飲改革為起步，希望把員工士氣帶上來。
張學勞還邀請當初興建圓山飯店的建造者林清波，評估全面整修圓山的費用，得出來的具體規劃是：台北圓山主大樓及後棟要改好，要花15億；高雄圓山107間房間全部拆掉重蓋250間，要10億，這樣圓山就有機會起死回生，成為第一流的。
至於小一點的工程，例如將台北圓山管線重整、乾濕分離做好，初估也要4億。張學勞知道金額龐大，不敢做，害怕「掏空」這頂大帽子扣下來。
年所得300元，力駁掏空黑函
然而，在2009年11月，還是有媒體刊登報導，表示「張學勞提前退休，安排出路接任觀光協會會長，並量身訂製修改『觀光條例第五條』，以將國際觀光推廣行銷等業務委託法人團體（台灣觀光協會）辦理」。
文中還指出，監察院收到台灣觀光協會員工檢舉信，受理後經調查，將相關證物送交台北地檢署。另外也影射張學勞有掏空圓山的嫌疑。
事後張學勞接受《遠見》訪問時表示，他對錢一直相當小心，不拿薪水、加班費、不動用圓山交際費，上班開自己已開了10多年的福特老爺車，只在重要公出場合用圓山派用的車和司機，卻還是遭到他人的惡意造謠，只得奮力自清。
據他表示，一年多以來，圓山的交際僅用了5萬元，親朋好友來圓山找他，請客都是他自己出的錢，連一杯咖啡，都自己付。「算一算自己的退休金付不起，所以後來很多老朋友的電話也不敢再接了，」他笑說。
圓山前年底給了他一份所得清單，表示自他2008年7月進來到2008年12月，收入總共是300元，至今張學勞還搞不清楚那300元明細是什麼。
面對官司，張學勞分別行文給監察院、圓山工會、觀光局，監察院及觀光局都正式回覆表示沒有週刊所刊登的事實，工會則行文否認有對外發表相關言論。
圓山各擁山頭，管理難度高
其實最紅的圓山飯店，應該也是台灣最難管理的飯店。
1952年圓山創立時，儘管檯面上出資的不是政府、也不是當時執政的蔣家，卻一直蔣家色彩濃厚，一開始就是在強權的管轄範圍。至今歷史糾葛，尚難清除沿襲而來的各式沉疴。
1971年，觀光局曹嶽維局長曾請圓山派員一起去海外推廣招攬客人，圓山飯店的回覆是：「圓山飯店還需要宣傳嗎？」圓山不派員海外宣傳推廣幾十年下來就是如此。顯示出這是家不太重視現代管理與行銷的飯店。
熟悉飯店內部的人也分析，剖開內部管理組織，也會發現各擁山頭，互不隸屬的怪現象。
例如台灣敦睦聯誼會總員工950個人，卻有108個圖章，各單位蓋個章就可以對外行文。另外，截至2009年，高雄跟台北兩個飯店在人事和財務上，電腦竟不連線，內部更沒有職務輪調，至今無法網路訂房。台北還經常指揮不了高雄。
從一件事情就可以瞭解圓山的營運效率實在無法與時俱進。
有一年8月，曾有某外賓委託台灣地方觀光官員友人協助訂房，這位官員在晚上6點打電話進來，表示要訂隔天的房間，圓山訂房部的人下班了，電話轉到櫃檯，櫃檯回覆說：
「我幫你記下來，明天告訴訂房部。」氣得客人生氣的說，人隔天就要到了，卻還不知道有沒有房間？
改革有成效，本業首次不虧錢
張學勞表示，他曾在上任之初要求必須完成電腦訂房的工作，但遲遲沒有動靜，在開完2009年9月份營管會議後，張學勞才無預警地換掉訂房部及電腦部的經理。
張學勞也不斷用各種突擊檢查的方法，來摸圓山的底。
他會去員工餐廳吃飯，曾經早上5點多巡察聯誼會；中秋節前一天去問加菜的菜單，為測試是否為真，中秋節當晚親自來看；他也去看機房，聽聲音有多大，也去看鍋爐，體驗現場有多熱。
但他經常出其不意、沒有公務員的固定班表上下班，讓圓山飯店的員工對他很小心。雖然不知道董事長幾點會來，但是只要他的車一進飯店，員工之間就相互通報：「那個小破車進來了。」所有人立刻都會知道。
他接下職務一年半以來，改革加上開放大陸觀光直客來台，圓山營運漸有起色。2009年10月台北圓山飯店收支可以打平小賺2000萬元，是60年來圓山本業上第一次打平。台北聯誼會小虧一點，2010年增加會員會費之後，至3月可以打平。
張學勞剛接時，圓山住房收入僅占營業額的三成，七成來自餐飲，現在拉到五比五。
他解釋，住房每賣100元，約有六至七成的利潤，三成多是成本，所以利潤很高。圓山做餐飲的成本則比別人貴到七到八成，主要因為採購價格、人事費用太高，但卻占營收的七成。
然而，成績好看不一定有助於張學勞的處境。《經濟日報》曾突然刊登一則消息表示：「據瞭解，年事已高的張學勞似乎已出現倦勤之意，圓山飯店董座爭奪戰浮出檯面……。」
張學勞語帶生氣地說，一直「有人」在特意亂放消息。圓山的詭雷，真的不知在何處、不知在何時，突然就引爆。1998年，飯店教父嚴長壽也曾接下圓山總經理一職，「勵精圖治」的結果，是18個月後被迫辭職。張學勞深刻體會了他的心情。
不接受媒體採訪、低調做事的張學勞，心中很不願意談圓山的種種。他認為老店一定有很多缺失，經營團隊的負責人如果對外講自家的不是，實在不得體。
然而，面對這麼多中傷他的消息，他被迫必須明志。以下是他接受《遠見》獨家專訪，深談近來個人心情及想法：
圓山山頭多，學者推不動新政
就算博士跟專家，到圓山飯店都不一定能管用。「圓山人唯我獨尊」，所以學者型的人沒用，圓山飯店需要的韌度很強，各方過來的壓力都得抗得住。要改造這個地方，不能三下兩下就被人丟到基隆河。
很多人都批評圓山的軟體服務，我認真研究，得到一個答案：大陸來的重要官員，沒有一個回去後不寫信來感謝圓山的。
原來圓山的專長是針對國賓級的接待，非常有經驗、非常有默契，從安全、動線管制、房間服務、餐飲、會議、會見、小到列隊歡迎，每個人都知道該怎麼做，而且做得恰到好處。但要他們用去服務一般的客人時，反而不知道要怎麼做。
松鶴廳要修改、聯誼會要改善，都是部門的經理表示必須要改。改好了，業績提升了，業務就增加了，但是大家沒多1元薪水，事情多一堆，下面的人就會罵。但是我也發現有一些主管，被激勵起來，願意主動多做一點，這是我一年多來，在圓山碰到最高興的事，就是這種自發性的向上。
圓山飯店各處裝潢的圖騰中，約有20萬條龍飛翔，實在缺少牛，我們就是要做那些牛。
我誠懇告訴員工說：「你們的工作是鐵打的江山，我這個董事長是流水的官。」員工是走不掉的，薪水也不能少，但是推動新政可以換人做做看。要喚起志同道合的人、願意做的人一起慢慢把圓山拉上來。
不按章法做事，才能有效管理
我是退休做義工的人，「身可抑、志不可屈，位可排、名不可奪」，是我這一代老人們所講的風格。說我掏空、帳目不清，算什麼話，講這種話要負責任，要摸著良心。我接了董事長如果不做事，就是擋了年輕人的路，我接了這個名器，就要負這個責任，該做的還是要做，不管別人怎麼說。
我是要來改革的人，早就知道這裡是龍潭虎穴，每步都有地雷，所以我很小心地，步步為營。而且不按章法做事，到處東摸摸、西摸摸，這樣才行。管理圓山要沒有章法，按章法太簡單了，但按章法做不起來。
圓山要保留原來的走向是有困難的，因為圓山很特別，隱形要管的太多，明著願負責任者少有，另外，包括租地太大、營運面積太小，用人費率是其他飯店的兩倍，單位成本高，售價不易提上去，會虧損。拿其他飯店的經驗來圓山都不合用，圓山必須摸索出一套自己自救的模式。
為何圓山飯店昔日風光不再？
創立於1952年的圓山過去有輝煌的歷史：1968年，美國《財星》雜誌評為世界十大飯店，《紐約時報》也曾評為世界十大飯店。
圓山飯店是董顯光、尹仲容、俞國華、黃仁霖、周宏濤等五位在1952年，各捐拿10萬元創立，屬「財團法人台灣省敦睦聯誼會」下的作業組織，目前土地的管理單位是觀光局，向政府付租金。台灣省敦睦聯誼會並沒有政府出資，故就法律而言，圓山非政府財產。
圓山大飯店旗下組織包括台北圓山大飯店、高雄圓山大飯店，台北圓山聯誼會等三個單位。
台灣省敦睦聯誼會總資產為43億，資產折舊提列28億，從1999年到2008年8月，本業累計虧損18億，均為折舊提存抵充。
根據圓山去年提供的資料，不算應付帳款，圓山大約有22億元現金，扣除17.5億元的員工退休準備金和北高聯誼會會員的儲存金，圓山可動用現金約4.5億。
早期各航空公司採用圓山的空廚，圓山過去賺的錢主要靠空廚及機場餐飲，累積的錢放在銀行存利息，在利率好的時候，20億現金的利息很可觀，但飯店本業則不賺錢。現在空廚業務各家航空公司都自己做，圓山少掉一大塊生意。
觀光老兵張學勞，自2008年7月進行革新改造，即使黑函、爆料不斷，仍無法打擊他改革的決心……。
自從2009年兩岸大三通與陸客開放觀光後，台灣最火紅的飯店，該是圓山飯店了。
不景氣與八八水災重創飯店業，墾丁業者2009年住房率甚至掉到只剩三、四成，只有前年一半。但台北的圓山飯店卻熱門得很，住房率經常維持在九成高檔。
若是有機會到台北圓山飯店走走，大門口總是車水馬龍的計程車、遊覽車，走下來一群群操著大陸口音的陸客。拜大陸商務、省市參訪團，以及對圓山飯店情有獨鍾的日本觀光客之賜，經常是國宴第一選擇的身分，讓圓山擁有無可取代的魅力。
但在漂亮的住房率背後，具備半官方色彩的圓山飯店，由於所有歸屬權的獨特，以及人事的歷史包袱，運作和經營極其複雜。
一般人多半只看得到圓山主建物的車水馬龍榮景，但這尊榮飯店背後的故事晦暗不明，一如圓山主建物背後那一大片人煙稀少的地方，彎曲小徑不知領向何處，數棟小建物零星散布，多少祕密隱藏在林木深處。
進龍潭虎穴，找兩大將助陣
有「觀光老兵」之稱的張學勞，2008年7月從宗才怡手上接下圓山飯店董事長職務，開始進行圓山的革新改造工程。
起初，他大刀砍向人事及財務，觸動老圓山最敏感的神經，結果黑函、爆料不斷，自此陷入一連串的風波之中。
他接這個職務有很長的緣由。當時，曾在政府單位服務了31年的張學勞，以觀光局長的身分退休其實已經六年了。過去的老長官、新上任的交通部長毛治國，有一天要陪長官巡視日月潭，行前早上6點多打電話給張學勞，說他要談圓山飯店的董事會人選，要張學勞「先借一下人頭，擔任董事」。晚上，毛治國就跟他說要去圓山。
「這玩意我是有點害怕，」張學勞回憶，他當場回答表示，此事萬萬不可，他是70歲的人，「怎麼能找我這樣一個老糊塗去接圓山飯店呢？」他調侃自己地說。
然而，毛治國擔任觀光局長時，張學勞是主任祕書，倆人有相當默契，張學勞必須慎重處理老長官的命令。
林清波，台灣觀光協會副會長、老爺飯店、互助營造董事長，同時也是圓山飯店的建造人，聽說這件事後，送給他16個字：「進出名車，前呼後擁，美食佳餚，坐領高薪。」勸說張學勞千萬不能去。
張學勞的夫人也用幾近反話的口吻告訴他：你去啊，你去了之後一天好日子都沒有，我所瞭解圓山是非很多，做事的不多，只要你不領薪水，就可以去。你去了我有個好處，我不必請菲傭照顧你，你去了天天會受氣，對什麼刺激都會有反應，不會得癡呆症。
經過綜合考量，張學勞硬著頭皮接下這個燙手山芋，並且找了兩個人到圓山，一是總經理蔣祖雄，掌管營運，一是總稽核蔡金川，掌管財務。
蔣祖雄曾在來來飯店從基層做到副總經理，後來旺旺集團找他開創神旺飯店，之後又到大陸北京王府井替台商接了天倫王朝飯店，擔任總經理職務，是張學勞心目中「經過九級地震」的好人才。蔡金川在國賓飯店服務數十年，曾當選「股票上市公司經理人協會理事長」。
儘管前任董事長月薪是30萬元，為了怕爭議，張學勞表明不拿任何酬勞，只是他的夫人真的一語成讖，挑戰接二連三來。
整頓高雄圓山，最後失敗收場
「我從頭到尾就知道圓山很複雜，從圓山正門牌坊進來，每進一步就碰到一個詭雷，一路走到大廳沒被炸死，算我命大，」張學勞歷練夠深，因此才會被指派這項任務，但也依然窮於應付。
令人驚訝的是，其實每天賓客如雲的圓山飯店，在將近60年的營運歷史中，本業從來沒有賺過錢，而且每年虧損高達2.5億。這是令許多稍微懂企業經營的人都會感到不解的地方。
過去圓山曾經有過一年賺錢紀錄，那唯一的一年，卻是前任董事長宗才怡動用圓山的現金操作股票，靠業外收入賺來的。
為了讓圓山經營上軌道、可以賺錢，上任不久的張學勞，碰上的詭雷威力有大有小，第一個大詭雷是高雄圓山的人事問題。
高雄圓山聯誼會營運21年來，除1992年因有大筆會費收入外，年年虧損，目前全部營收，連付薪水都不夠，固定一個月虧1000萬。
採會員制的高雄圓山聯誼會，108位員工更只能服務705位會員，不能對外營業，毫無轉虧為盈的機會，所以張學勞上任後決定結束高雄聯誼會，欲將108位員工轉調。
結果，這些人馬上上街去抗議，到處找關係向張學勞施壓，即便連他這樣有政府經歷背景的人都招架不住。
「高雄圓山員工讓我最不能接受的是，他們自認為是公務員，而且是過去強權時代的公務員，不是現在的公務員，」張學勞最後被迫收回成令，成為他在圓山改革的第一個挫敗。
設備陳舊，改造動輒上億
再者，圓山儘管大陸與日本客人很多，但飯店畢竟舊了，無論硬體改造、軟體提升都要花到錢。
主建物後方的翠鳳廳已無法使用，有客房及餐廳的金龍廳、麒麟廳，管線設備陳舊，有時屋頂會漏雨，圓山大廳更是25年來沒油漆過，同樣在主建物後方的台北圓山聯誼會也是老態龍鍾。
張學勞上任後，在部門經理的建議下，將一樓松鶴廳改成現代化的西式自助餐廳，另外還引進拉斯維加斯歌舞秀，想多賺點會員會費，聯誼會也做了小幅度更新，用漸進式餐飲改革為起步，希望把員工士氣帶上來。
張學勞還邀請當初興建圓山飯店的建造者林清波，評估全面整修圓山的費用，得出來的具體規劃是：台北圓山主大樓及後棟要改好，要花15億；高雄圓山107間房間全部拆掉重蓋250間，要10億，這樣圓山就有機會起死回生，成為第一流的。
至於小一點的工程，例如將台北圓山管線重整、乾濕分離做好，初估也要4億。張學勞知道金額龐大，不敢做，害怕「掏空」這頂大帽子扣下來。
年所得300元，力駁掏空黑函
然而，在2009年11月，還是有媒體刊登報導，表示「張學勞提前退休，安排出路接任觀光協會會長，並量身訂製修改『觀光條例第五條』，以將國際觀光推廣行銷等業務委託法人團體（台灣觀光協會）辦理」。
文中還指出，監察院收到台灣觀光協會員工檢舉信，受理後經調查，將相關證物送交台北地檢署。另外也影射張學勞有掏空圓山的嫌疑。
事後張學勞接受《遠見》訪問時表示，他對錢一直相當小心，不拿薪水、加班費、不動用圓山交際費，上班開自己已開了10多年的福特老爺車，只在重要公出場合用圓山派用的車和司機，卻還是遭到他人的惡意造謠，只得奮力自清。
據他表示，一年多以來，圓山的交際僅用了5萬元，親朋好友來圓山找他，請客都是他自己出的錢，連一杯咖啡，都自己付。「算一算自己的退休金付不起，所以後來很多老朋友的電話也不敢再接了，」他笑說。
圓山前年底給了他一份所得清單，表示自他2008年7月進來到2008年12月，收入總共是300元，至今張學勞還搞不清楚那300元明細是什麼。
面對官司，張學勞分別行文給監察院、圓山工會、觀光局，監察院及觀光局都正式回覆表示沒有週刊所刊登的事實，工會則行文否認有對外發表相關言論。
圓山各擁山頭，管理難度高
其實最紅的圓山飯店，應該也是台灣最難管理的飯店。
1952年圓山創立時，儘管檯面上出資的不是政府、也不是當時執政的蔣家，卻一直蔣家色彩濃厚，一開始就是在強權的管轄範圍。至今歷史糾葛，尚難清除沿襲而來的各式沉疴。
1971年，觀光局曹嶽維局長曾請圓山派員一起去海外推廣招攬客人，圓山飯店的回覆是：「圓山飯店還需要宣傳嗎？」圓山不派員海外宣傳推廣幾十年下來就是如此。顯示出這是家不太重視現代管理與行銷的飯店。
熟悉飯店內部的人也分析，剖開內部管理組織，也會發現各擁山頭，互不隸屬的怪現象。
例如台灣敦睦聯誼會總員工950個人，卻有108個圖章，各單位蓋個章就可以對外行文。另外，截至2009年，高雄跟台北兩個飯店在人事和財務上，電腦竟不連線，內部更沒有職務輪調，至今無法網路訂房。台北還經常指揮不了高雄。
從一件事情就可以瞭解圓山的營運效率實在無法與時俱進。
有一年8月，曾有某外賓委託台灣地方觀光官員友人協助訂房，這位官員在晚上6點打電話進來，表示要訂隔天的房間，圓山訂房部的人下班了，電話轉到櫃檯，櫃檯回覆說：
「我幫你記下來，明天告訴訂房部。」氣得客人生氣的說，人隔天就要到了，卻還不知道有沒有房間？
改革有成效，本業首次不虧錢
張學勞表示，他曾在上任之初要求必須完成電腦訂房的工作，但遲遲沒有動靜，在開完2009年9月份營管會議後，張學勞才無預警地換掉訂房部及電腦部的經理。
張學勞也不斷用各種突擊檢查的方法，來摸圓山的底。
他會去員工餐廳吃飯，曾經早上5點多巡察聯誼會；中秋節前一天去問加菜的菜單，為測試是否為真，中秋節當晚親自來看；他也去看機房，聽聲音有多大，也去看鍋爐，體驗現場有多熱。
但他經常出其不意、沒有公務員的固定班表上下班，讓圓山飯店的員工對他很小心。雖然不知道董事長幾點會來，但是只要他的車一進飯店，員工之間就相互通報：「那個小破車進來了。」所有人立刻都會知道。
他接下職務一年半以來，改革加上開放大陸觀光直客來台，圓山營運漸有起色。2009年10月台北圓山飯店收支可以打平小賺2000萬元，是60年來圓山本業上第一次打平。台北聯誼會小虧一點，2010年增加會員會費之後，至3月可以打平。
張學勞剛接時，圓山住房收入僅占營業額的三成，七成來自餐飲，現在拉到五比五。
他解釋，住房每賣100元，約有六至七成的利潤，三成多是成本，所以利潤很高。圓山做餐飲的成本則比別人貴到七到八成，主要因為採購價格、人事費用太高，但卻占營收的七成。
然而，成績好看不一定有助於張學勞的處境。《經濟日報》曾突然刊登一則消息表示：「據瞭解，年事已高的張學勞似乎已出現倦勤之意，圓山飯店董座爭奪戰浮出檯面……。」
張學勞語帶生氣地說，一直「有人」在特意亂放消息。圓山的詭雷，真的不知在何處、不知在何時，突然就引爆。1998年，飯店教父嚴長壽也曾接下圓山總經理一職，「勵精圖治」的結果，是18個月後被迫辭職。張學勞深刻體會了他的心情。
不接受媒體採訪、低調做事的張學勞，心中很不願意談圓山的種種。他認為老店一定有很多缺失，經營團隊的負責人如果對外講自家的不是，實在不得體。
然而，面對這麼多中傷他的消息，他被迫必須明志。以下是他接受《遠見》獨家專訪，深談近來個人心情及想法：
圓山山頭多，學者推不動新政
就算博士跟專家，到圓山飯店都不一定能管用。「圓山人唯我獨尊」，所以學者型的人沒用，圓山飯店需要的韌度很強，各方過來的壓力都得抗得住。要改造這個地方，不能三下兩下就被人丟到基隆河。
很多人都批評圓山的軟體服務，我認真研究，得到一個答案：大陸來的重要官員，沒有一個回去後不寫信來感謝圓山的。
原來圓山的專長是針對國賓級的接待，非常有經驗、非常有默契，從安全、動線管制、房間服務、餐飲、會議、會見、小到列隊歡迎，每個人都知道該怎麼做，而且做得恰到好處。但要他們用去服務一般的客人時，反而不知道要怎麼做。
松鶴廳要修改、聯誼會要改善，都是部門的經理表示必須要改。改好了，業績提升了，業務就增加了，但是大家沒多1元薪水，事情多一堆，下面的人就會罵。但是我也發現有一些主管，被激勵起來，願意主動多做一點，這是我一年多來，在圓山碰到最高興的事，就是這種自發性的向上。
圓山飯店各處裝潢的圖騰中，約有20萬條龍飛翔，實在缺少牛，我們就是要做那些牛。
我誠懇告訴員工說：「你們的工作是鐵打的江山，我這個董事長是流水的官。」員工是走不掉的，薪水也不能少，但是推動新政可以換人做做看。要喚起志同道合的人、願意做的人一起慢慢把圓山拉上來。
不按章法做事，才能有效管理
我是退休做義工的人，「身可抑、志不可屈，位可排、名不可奪」，是我這一代老人們所講的風格。說我掏空、帳目不清，算什麼話，講這種話要負責任，要摸著良心。我接了董事長如果不做事，就是擋了年輕人的路，我接了這個名器，就要負這個責任，該做的還是要做，不管別人怎麼說。
我是要來改革的人，早就知道這裡是龍潭虎穴，每步都有地雷，所以我很小心地，步步為營。而且不按章法做事，到處東摸摸、西摸摸，這樣才行。管理圓山要沒有章法，按章法太簡單了，但按章法做不起來。
圓山要保留原來的走向是有困難的，因為圓山很特別，隱形要管的太多，明著願負責任者少有，另外，包括租地太大、營運面積太小，用人費率是其他飯店的兩倍，單位成本高，售價不易提上去，會虧損。拿其他飯店的經驗來圓山都不合用，圓山必須摸索出一套自己自救的模式。
為何圓山飯店昔日風光不再？
創立於1952年的圓山過去有輝煌的歷史：1968年，美國《財星》雜誌評為世界十大飯店，《紐約時報》也曾評為世界十大飯店。
圓山飯店是董顯光、尹仲容、俞國華、黃仁霖、周宏濤等五位在1952年，各捐拿10萬元創立，屬「財團法人台灣省敦睦聯誼會」下的作業組織，目前土地的管理單位是觀光局，向政府付租金。台灣省敦睦聯誼會並沒有政府出資，故就法律而言，圓山非政府財產。
圓山大飯店旗下組織包括台北圓山大飯店、高雄圓山大飯店，台北圓山聯誼會等三個單位。
台灣省敦睦聯誼會總資產為43億，資產折舊提列28億，從1999年到2008年8月，本業累計虧損18億，均為折舊提存抵充。
根據圓山去年提供的資料，不算應付帳款，圓山大約有22億元現金，扣除17.5億元的員工退休準備金和北高聯誼會會員的儲存金，圓山可動用現金約4.5億。
早期各航空公司採用圓山的空廚，圓山過去賺的錢主要靠空廚及機場餐飲，累積的錢放在銀行存利息，在利率好的時候，20億現金的利息很可觀，但飯店本業則不賺錢。現在空廚業務各家航空公司都自己做，圓山少掉一大塊生意。