建構300個SOP 台灣奇士美搶下眼妝龍頭
知名日本美妝品牌「KISSME」，是日本前十大美妝公司伊勢半集團旗下的品牌。伊勢半成立於1825年，在日本美妝界具有舉足輕重的地位。台灣奇士美則是與伊勢半集團合資的化妝品公司，1966年開始在台灣營運，目前是台灣眼妝產品市場的領頭羊，尤其睫毛膏與眼線筆經常名列第一，市占率約為20%。
創辦將近一甲子，富有盛名的台灣奇士美並非一帆風順，草創時期也曾因庫存太多而虧損。總經理李琳媛描述當時的狀況：「雖然眼妝產品爆紅，外界看起來很好，但事實上其他產品的庫存非常高。高到什麼程度？庫存大概是那一年業績的三倍。」
扭轉劣勢：應用「蘭徹斯特法則」以小搏大
擁有台灣大學化學系學士學歷的李琳媛，曾任職於寶僑（P&G）美妝保養商品開發部門，期間被派駐日本神戶亞太區總部研發中心擔任Beauty Care部門的研究員。除了做大量市場調查，也學到日本企業嚴謹的態度，並深刻體悟到商品必須針對消費者需求解決痛點，方能竟功。
2007年，李琳媛回到自家企業就職後，面對虧損的狀況，坦言一開始「非常的害怕」，因為彩妝、保養品面對的是國際大型公司、各大品牌的夾擊，她形容：「以他們的規模與能力，用錢砸死我們就夠了。」
為了扭轉劣勢，李琳媛採用了「蘭徹斯特法則」（Lanchester's Laws）。這個起源於二戰後形成的作戰模擬理論，應用到商場上，李琳媛指出核心要點：「就是以小搏大，怎麼樣能夠在競爭激烈的市場上，找到屬於自己的那塊地，一次只做一件事情，而且要做到最好。」
奇士美商品線多且廣，但李琳媛很清楚，如果所有商品都主打，又賣眼妝、又賣唇妝、又賣底妝，告訴消費者所有商品都很好，等於是跟所有的品牌全面開戰，「我沒有那麼多的資源，所以我想先聚焦。」
歷史悠久的奇士美，一直是台灣眼妝龍頭。圖為其睫毛膏產品。台灣奇士美提供
聚焦策略：主打確定可贏的眼妝市場
儘管作為代理商，日本母公司一定希望台灣奇士美引進所有的商品，但李琳媛有自己的發展策略――專注攻下一個品類。有了方向後，她開始做市場切割，聚焦在確定自己可以贏的眼妝市場，「我們的眼妝商品很強，我們就好好把它做到第一，這就是所謂的聚焦。把我們有限的資源聚集在一個部分，把這部分做到最好，我們眼妝就是這樣成功的。」
1.建立挑選商品SOP
要做到聚焦，必須有挑商品的專業。有一段時間，只要李琳媛挑中的商品樣樣大賣，未被挑到的則彷彿打入冷宮。
為何能每每挑中熱銷品？李琳媛笑著透露祕訣：「商品面、市場面、企業經營面，通通都要考量。商品是不是夠好？跟競爭品比起來怎麼樣？市場夠大嗎？對消費者來講是個問題嗎？我們能做得到嗎？這些其實都是要考量的。」
而對於評估商品、選擇商品，其實有一套專業方法、標準化的問卷。李琳媛舉眼妝商品為例，每一個產品在評估的時候，都有一些屬性，比如睫毛膏會評估它是不是夠捲翹？是不是夠濃密？會不會暈染？還有很重要的是：不是睫毛漂亮，而是要讓整個眼睛看起來是漂亮的。
評估時，正面、負面因素，都要清楚列出。此外，除了商品本身的功效，還要做感官測試、產品美學，並與競爭品牌比較，確認功效是不是更好。
除了商品本身的優勢，還要評估市場大小。對消費者來說，還要看你能夠幫他解決的這個問題，他重視嗎？另外還要評估公司有沒有這個資源、能否掌握通路，再決定是否要做。
通過一次次的聚焦，李琳媛挑選的產品通常都賣得很好。在日本也是這樣，只要李琳媛沒選的東西通常都賣不好。李琳媛笑著說：「他們後來很怕我選東西，不是叫我不要選，而是怕沒被我選上的很可能會出問題，通常也證明了都會出問題。」
透過一套挑選商品的「標準作業流程」（Standard Operation Procedure，簡稱SOP），台灣奇士美就不會「賺到庫存」了。這套方法甚至也回傳到日本母公司，成為日本當前採用的商品評估方式。
2. 主打公車廣告
李琳媛認為，聚焦其實在各方面都要做，包括廣告。當時台灣奇士美一年大約只有200萬的廣告預算，如果拆分到不同的媒體，每個都只能分到一點點，無法達到聚焦的效果。於是李琳媛做了大膽的決定，將所有廣告預算全部花在「台北市的公車廣告」上。一般一次買70台，但奇士美買了三倍的公車廣告，再買一條捷運。
「那一次，幾乎所有台北市人，或是來台北的人都看到了。是聚焦的一個非常具體的展現。」李琳媛覺得，這個策略等於讓奇士美的眼妝產品有了成功的開始，之後才會越做越大。
李琳媛一手創立「PuraVida璞若美得」濕熱帶氣候保養品牌產品。台灣奇士美提供
差異化：切入「濕熱帶氣候保養品」市場
除了聚焦，差異化是李琳媛的另一個武器。聚焦搭配差異化，兩者相輔相成，就是李琳媛貫徹「蘭徹斯特法則」的策略性工具。
1.找「男明星」代言
當台灣奇士美茁壯到可以找代言的時候，大膽找了知名演員張孝全為旗下的「花漾美姬」系列眼妝商品代言，開啟了男性代言彩妝品牌或保養品牌的先例。李琳媛強調：「最主要就是要跟別人不一樣。」大約花了三、四年的時間，奇士美的眼妝商品從原本市占七、八名，衝到台灣第一。
2.開創「保養品」新品類
差異化的經營理念，也體現在李琳媛一手創立的「PuraVida璞若美得」濕熱帶氣候保養品牌上。
「在台灣如果只做彩妝品，就好像獨腳站立，實在是太危險了，以企業經營來講，至少要有兩隻腳，甚至有第三隻腳。」李琳媛認為，一定要跨入保養品市場。
不過，市面上保養品品牌眾多，且門檻不高，相對是一個競爭更激烈的市場，各種跨業的人都會進來，因此必須有足夠差異化的商品切入市場。她坦言，從開始有創建保養品品牌的想法，到推出以濕熱氣候為主的商品，過程超過十年。
「我一直在想這件事情，國際市場非常競爭，到底從哪裡可以突圍？很多你想過的事情，別人都想過。」李琳媛舉例：「如植物萃取，有的人說用積雪草、有的人說用法國玫瑰、有的人用天山雪蓮；有的可能針對敏感或老化肌膚……你今天想得出這個，別人就還有另外一個。所有這些定位的差異，市場上已經很多。」
最後，李琳媛發現台灣的氣候差異，在以溫帶保養為基礎配方的保養品市場上，大膽決定以絕少被觸及的濕熱氣候商品切入市場，並成立「T-Dimensional Beauty濕熱氣候美妝產業鏈加速器」平台，帶動整個產業鏈，形成一個濕熱氣候保養品的新市場。
導入SOP：內部管理更有效率
除了對外以小博大，台灣奇士美對內也進行了不同程度的整頓。美商公司出身的李琳媛，認為制度化很重要，包括管理制度，以及一定的作業流程、系統都非常重要，「我們不能完全靠人治，制度化才有機會壯大，才能夠傳承下去。」
因此李琳媛開始導入不同的SOP，至今台灣奇士美已建立有超過三百個SOP。李琳媛舉例，商品要上市前有很多要檢查的項目，如：要寫有效期限、製造廠、品名、對消費者的利益點等，如果憑記憶常會忘記，「我們就會有一張清單，商品做好之前就全部檢查完。」
而商品上架，則有「商化手冊」，引導櫃點的擺設、商品陳列調整、櫃子整齊清潔的維持、什麼時間點有什麼特別促銷、需要放一些說明或是陳列布置物等，每個月都有一個商化手冊，這個月要做哪些事情，達到什麼樣的標準，全省的通路全部做一樣的事情。
制度建立起來後，為奇士美帶來更多的銷售額。李琳媛十分自豪：「我們甚至好到別的公司都來找我們幫他做商化陳列，還說相見恨晚，覺得我們做得太好了。」
因為原本就有上百個SOP，相關制度一直在執行，也讓台灣奇士美取得GMP認證的過程異常順利，幾乎不費力氣一下就通過申請。
李琳媛推動「教練式的領導」，認為要能夠與同仁「同框同理」，然後才能夠「同行」。葉俊宏攝影
教練式的領導：「同框同理」穩舵前行
儘管在管理上取得很好的成效，但在領導上，卻不見得適合透過SOP或制度化，因此李琳媛推動「教練式的領導」。
首先，李琳媛認為要能夠與同仁「同框同理」，然後才能夠「同行」，「要試著去了解同仁的高度，讓他們更正向一點，與公司的目標再對齊一點，把每個人都變好一點，整體的團隊就會變好很多。」
李琳媛進一步說明：「當能夠看到同仁的框，便能夠給予相應的理解，所以我們應該先肯定他，再慢慢把框推開一點，讓他能夠成長。也要相信每個人都能夠成長，這些力量加起來，團隊才會更團結，更能夠發揮綜效，一加一才會大於二。」此外，她認為組團隊的時候要找能夠互補的人，不但補自己的弱項，也要把強項增強。
李琳媛從2007年加入台灣奇士美團隊迄今16年，帶領企業轉虧為盈，眼妝周邊產品一年銷售數百萬支，年營收上看10億，但她仍步步為營。她形容，經營企業猶如海上行船，沒有所謂的風平浪靜，每天一定都有小風小浪，偶爾也會有大風大浪。她強調，要能夠在風浪擺盪的日常中，依舊穩健航行，「方向很重要，你要有羅盤、要定位，知道自己在哪裡，要去哪裡。」
【本文摘自《看》雜誌第252期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
（請尊重智慧財產權，如需轉載請註明來源：《看》雜誌 第252期）謝謝！
創辦將近一甲子，富有盛名的台灣奇士美並非一帆風順，草創時期也曾因庫存太多而虧損。總經理李琳媛描述當時的狀況：「雖然眼妝產品爆紅，外界看起來很好，但事實上其他產品的庫存非常高。高到什麼程度？庫存大概是那一年業績的三倍。」
扭轉劣勢：應用「蘭徹斯特法則」以小搏大
擁有台灣大學化學系學士學歷的李琳媛，曾任職於寶僑（P&G）美妝保養商品開發部門，期間被派駐日本神戶亞太區總部研發中心擔任Beauty Care部門的研究員。除了做大量市場調查，也學到日本企業嚴謹的態度，並深刻體悟到商品必須針對消費者需求解決痛點，方能竟功。
2007年，李琳媛回到自家企業就職後，面對虧損的狀況，坦言一開始「非常的害怕」，因為彩妝、保養品面對的是國際大型公司、各大品牌的夾擊，她形容：「以他們的規模與能力，用錢砸死我們就夠了。」
為了扭轉劣勢，李琳媛採用了「蘭徹斯特法則」（Lanchester's Laws）。這個起源於二戰後形成的作戰模擬理論，應用到商場上，李琳媛指出核心要點：「就是以小搏大，怎麼樣能夠在競爭激烈的市場上，找到屬於自己的那塊地，一次只做一件事情，而且要做到最好。」
奇士美商品線多且廣，但李琳媛很清楚，如果所有商品都主打，又賣眼妝、又賣唇妝、又賣底妝，告訴消費者所有商品都很好，等於是跟所有的品牌全面開戰，「我沒有那麼多的資源，所以我想先聚焦。」
聚焦策略：主打確定可贏的眼妝市場
儘管作為代理商，日本母公司一定希望台灣奇士美引進所有的商品，但李琳媛有自己的發展策略――專注攻下一個品類。有了方向後，她開始做市場切割，聚焦在確定自己可以贏的眼妝市場，「我們的眼妝商品很強，我們就好好把它做到第一，這就是所謂的聚焦。把我們有限的資源聚集在一個部分，把這部分做到最好，我們眼妝就是這樣成功的。」
1.建立挑選商品SOP
要做到聚焦，必須有挑商品的專業。有一段時間，只要李琳媛挑中的商品樣樣大賣，未被挑到的則彷彿打入冷宮。
為何能每每挑中熱銷品？李琳媛笑著透露祕訣：「商品面、市場面、企業經營面，通通都要考量。商品是不是夠好？跟競爭品比起來怎麼樣？市場夠大嗎？對消費者來講是個問題嗎？我們能做得到嗎？這些其實都是要考量的。」
而對於評估商品、選擇商品，其實有一套專業方法、標準化的問卷。李琳媛舉眼妝商品為例，每一個產品在評估的時候，都有一些屬性，比如睫毛膏會評估它是不是夠捲翹？是不是夠濃密？會不會暈染？還有很重要的是：不是睫毛漂亮，而是要讓整個眼睛看起來是漂亮的。
評估時，正面、負面因素，都要清楚列出。此外，除了商品本身的功效，還要做感官測試、產品美學，並與競爭品牌比較，確認功效是不是更好。
除了商品本身的優勢，還要評估市場大小。對消費者來說，還要看你能夠幫他解決的這個問題，他重視嗎？另外還要評估公司有沒有這個資源、能否掌握通路，再決定是否要做。
通過一次次的聚焦，李琳媛挑選的產品通常都賣得很好。在日本也是這樣，只要李琳媛沒選的東西通常都賣不好。李琳媛笑著說：「他們後來很怕我選東西，不是叫我不要選，而是怕沒被我選上的很可能會出問題，通常也證明了都會出問題。」
透過一套挑選商品的「標準作業流程」（Standard Operation Procedure，簡稱SOP），台灣奇士美就不會「賺到庫存」了。這套方法甚至也回傳到日本母公司，成為日本當前採用的商品評估方式。
2. 主打公車廣告
李琳媛認為，聚焦其實在各方面都要做，包括廣告。當時台灣奇士美一年大約只有200萬的廣告預算，如果拆分到不同的媒體，每個都只能分到一點點，無法達到聚焦的效果。於是李琳媛做了大膽的決定，將所有廣告預算全部花在「台北市的公車廣告」上。一般一次買70台，但奇士美買了三倍的公車廣告，再買一條捷運。
「那一次，幾乎所有台北市人，或是來台北的人都看到了。是聚焦的一個非常具體的展現。」李琳媛覺得，這個策略等於讓奇士美的眼妝產品有了成功的開始，之後才會越做越大。
差異化：切入「濕熱帶氣候保養品」市場
除了聚焦，差異化是李琳媛的另一個武器。聚焦搭配差異化，兩者相輔相成，就是李琳媛貫徹「蘭徹斯特法則」的策略性工具。
1.找「男明星」代言
當台灣奇士美茁壯到可以找代言的時候，大膽找了知名演員張孝全為旗下的「花漾美姬」系列眼妝商品代言，開啟了男性代言彩妝品牌或保養品牌的先例。李琳媛強調：「最主要就是要跟別人不一樣。」大約花了三、四年的時間，奇士美的眼妝商品從原本市占七、八名，衝到台灣第一。
2.開創「保養品」新品類
差異化的經營理念，也體現在李琳媛一手創立的「PuraVida璞若美得」濕熱帶氣候保養品牌上。
「在台灣如果只做彩妝品，就好像獨腳站立，實在是太危險了，以企業經營來講，至少要有兩隻腳，甚至有第三隻腳。」李琳媛認為，一定要跨入保養品市場。
不過，市面上保養品品牌眾多，且門檻不高，相對是一個競爭更激烈的市場，各種跨業的人都會進來，因此必須有足夠差異化的商品切入市場。她坦言，從開始有創建保養品品牌的想法，到推出以濕熱氣候為主的商品，過程超過十年。
「我一直在想這件事情，國際市場非常競爭，到底從哪裡可以突圍？很多你想過的事情，別人都想過。」李琳媛舉例：「如植物萃取，有的人說用積雪草、有的人說用法國玫瑰、有的人用天山雪蓮；有的可能針對敏感或老化肌膚……你今天想得出這個，別人就還有另外一個。所有這些定位的差異，市場上已經很多。」
最後，李琳媛發現台灣的氣候差異，在以溫帶保養為基礎配方的保養品市場上，大膽決定以絕少被觸及的濕熱氣候商品切入市場，並成立「T-Dimensional Beauty濕熱氣候美妝產業鏈加速器」平台，帶動整個產業鏈，形成一個濕熱氣候保養品的新市場。
導入SOP：內部管理更有效率
除了對外以小博大，台灣奇士美對內也進行了不同程度的整頓。美商公司出身的李琳媛，認為制度化很重要，包括管理制度，以及一定的作業流程、系統都非常重要，「我們不能完全靠人治，制度化才有機會壯大，才能夠傳承下去。」
因此李琳媛開始導入不同的SOP，至今台灣奇士美已建立有超過三百個SOP。李琳媛舉例，商品要上市前有很多要檢查的項目，如：要寫有效期限、製造廠、品名、對消費者的利益點等，如果憑記憶常會忘記，「我們就會有一張清單，商品做好之前就全部檢查完。」
而商品上架，則有「商化手冊」，引導櫃點的擺設、商品陳列調整、櫃子整齊清潔的維持、什麼時間點有什麼特別促銷、需要放一些說明或是陳列布置物等，每個月都有一個商化手冊，這個月要做哪些事情，達到什麼樣的標準，全省的通路全部做一樣的事情。
制度建立起來後，為奇士美帶來更多的銷售額。李琳媛十分自豪：「我們甚至好到別的公司都來找我們幫他做商化陳列，還說相見恨晚，覺得我們做得太好了。」
因為原本就有上百個SOP，相關制度一直在執行，也讓台灣奇士美取得GMP認證的過程異常順利，幾乎不費力氣一下就通過申請。
教練式的領導：「同框同理」穩舵前行
儘管在管理上取得很好的成效，但在領導上，卻不見得適合透過SOP或制度化，因此李琳媛推動「教練式的領導」。
首先，李琳媛認為要能夠與同仁「同框同理」，然後才能夠「同行」，「要試著去了解同仁的高度，讓他們更正向一點，與公司的目標再對齊一點，把每個人都變好一點，整體的團隊就會變好很多。」
李琳媛進一步說明：「當能夠看到同仁的框，便能夠給予相應的理解，所以我們應該先肯定他，再慢慢把框推開一點，讓他能夠成長。也要相信每個人都能夠成長，這些力量加起來，團隊才會更團結，更能夠發揮綜效，一加一才會大於二。」此外，她認為組團隊的時候要找能夠互補的人，不但補自己的弱項，也要把強項增強。
李琳媛從2007年加入台灣奇士美團隊迄今16年，帶領企業轉虧為盈，眼妝周邊產品一年銷售數百萬支，年營收上看10億，但她仍步步為營。她形容，經營企業猶如海上行船，沒有所謂的風平浪靜，每天一定都有小風小浪，偶爾也會有大風大浪。她強調，要能夠在風浪擺盪的日常中，依舊穩健航行，「方向很重要，你要有羅盤、要定位，知道自己在哪裡，要去哪裡。」
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（請尊重智慧財產權，如需轉載請註明來源：《看》雜誌 第252期）謝謝！
