104資訊科技》人才即戰力來自學習績效
《活動預告》10/25- 27舉辦「Jim Kirkpatrick國際論壇暨認證工作坊」
典範轉移(Paradigm shift)是科學哲學家孔恩(Thomas Samuel Kuhn)在其著作裡所提出的名詞，指得是隨著環境轉變，在概念、使用習慣、方法的改變與突破以及價值觀的移轉，進而產生出新的典範；21年前，104人力銀行將傳統人力平面媒體招募方式，透過網路改造產業開啟人力資源網站，並於2004年掛牌上市躍升為指標性品牌，成為不少商學院管理最佳實務的典範移轉個案之一。
這數十載，網路科技進展到社群化、雲端化；再進化到行動化、生態化，多少典範移轉企業起高樓，也多少典範移轉企業樓塌了，應證「不是你沒有進步，而是別人進步太快」激烈競爭的無奈。而在人力銀行產業亦是如此。近年來，104人力銀行承擔第一名的榮耀，也承載第一名被超越的隱憂。不斷有破壞式競爭者，採取價格戰侵門踏戶；無疆界神一般的對手以銀彈挖角導致人才流失，影響企業根基。
升級》產品思維變服務平台
104資訊科技人資暨行政總處鍾文雄副總經理暨人資長指出，104在經營上曾陷入經營低潮，不僅企業創新度低、人員離職率高居不下，加上來自新科技如大數據(Big data)、人工智慧(AI)應用日益多元帶來對產業的衝擊，就在3、4年前，楊基寬董事長啟動組織變革，陸續研發104＋夢想搖籃、104PLUS、104企業大師等新產品。而新產品最大特色為利用科技再次創造104不只為人才找工作，而是找方向；不只是為企業找人才，更是找「未來」人才價值觀。鍾文雄解釋道，傳統人力銀行在進行人才與企業職缺媒合時，經常採取學歷、年齡、資歷等條件做配對，「但104則結合新科技，改鎖定企業招募負責人的『使用行為』像是曾經瀏覽的網頁、觀看的職位、搜尋用的關鍵字等來提供主動、量身定做人才媒合服務，最終目的是讓企業不是等到開職缺時，才要耗盡心思與時間成本去找合適的人，而是任何職缺都會有潛在的人才名單」他說。
因應企業商業模式由產品思維轉變為服務平台，如何讓組織新人激活組織創新；資深員工勇敢創新，以畢其功於一役？鍾文雄強調，「必須回歸提昇人才素質以促成永續發展的基本工，重點在於建立有效的學習與訓練發展。」
在此需求下，鍾文雄以數十年在HRD領域豐富的實戰經驗，特別推崇國際學習績效評估大師Kirkpatrick的「柯氏學習績效評估模式」及由其子Jim Kirkpatrick依環境變化所提出「新柯氏學習績效評估模式」(New Kirkpatrick model)，並據此作為104人才永續計畫的評估工具，促使讓學習與組織績效產生高度連結。
差異》學習績效重信心與承諾
「美國訓練發展協會(ATD)曾指出，人才的學習路徑70％來自課程；20％來自社群；10％來自工作在職訓練(OJT)。固然這項比例逐漸受到整體環境而有所增減，但不管員工學習路徑如何變化，最終還是強調在工作上學習移轉效果」鍾文雄說明。
他進一步指出，企業HRD在建構自身組織人才學習發展藍圖時，大致涵蓋幾個領域，依序是職務角色(Job Rol)；職能(Competency)；評測(Assessment)；個人發展計畫(IDP)；學習(Learning)；成效評估(Evaluation)。各個領域績效指標雖不盡相同，但HRD人員在設計課程時，應對相關領域企業所期待達到的目標、創造的成效、評估標的有所規劃，這即是柯氏模式「以終為始」的精神。
舉例來說，在新版柯氏模式中，L1反應(Reaction)層級，在其範圍設計即在原有的學員滿意度中，加入「學員參與度」與「課程關聯度」，前者運用方式包括：評量者評量記錄、講師回饋、課程參與度；後者運用方式則為：課程設計。藉此更多面向來積極掌握學員對課程設計的反應。
再以L2學習(Learning)層級則在職能、知識技巧、態度外，加入「信心」與「承諾」範圍，前者主要是採在課前VS.課後實務運用信心度調查，來了解學員是否因吸收課程知識，而增強對工作的信心；後者則是掌握學員是否在課後能具體將學到的新技能運用在工作實務上，提昇工作效能。
誘因》胡蘿蔔激勵行為
鍾文雄指出，新柯氏學習績效評估模式在L3行為(Behavior)層級行為加入鼓勵、獎勵的胡蘿蔔誘因，連結晉升與考核；競賽與講酬，藉此驅動人才更積極表現出符合企業期望的行為。至於，企業怎麼評估人才的行為變化？所以進一步加入監控與調整的範圍，協助培訓人員、主管透過工作實務觀察，或者透過問卷的方式，了解人才的程度改變。
他提醒，在L4成效(Results)層級，舊系統以營收、客訴、滿意度、員工留任率、個人產值、盈餘、品質、顧客數⋯⋯等作為評估指標。但Jim Kirkpatrick認為，上述這些指標，皆是已經發生的情境屬於落後指標，從學習訓練的精神來講，應該調整為組織氣候、員工投入度、工作滿意度、意見調查的「領先指標」，為企業培育可預應未來挑戰的未來人才。
典範轉移(Paradigm shift)是科學哲學家孔恩(Thomas Samuel Kuhn)在其著作裡所提出的名詞，指得是隨著環境轉變，在概念、使用習慣、方法的改變與突破以及價值觀的移轉，進而產生出新的典範；21年前，104人力銀行將傳統人力平面媒體招募方式，透過網路改造產業開啟人力資源網站，並於2004年掛牌上市躍升為指標性品牌，成為不少商學院管理最佳實務的典範移轉個案之一。
這數十載，網路科技進展到社群化、雲端化；再進化到行動化、生態化，多少典範移轉企業起高樓，也多少典範移轉企業樓塌了，應證「不是你沒有進步，而是別人進步太快」激烈競爭的無奈。而在人力銀行產業亦是如此。近年來，104人力銀行承擔第一名的榮耀，也承載第一名被超越的隱憂。不斷有破壞式競爭者，採取價格戰侵門踏戶；無疆界神一般的對手以銀彈挖角導致人才流失，影響企業根基。
升級》產品思維變服務平台
104資訊科技人資暨行政總處鍾文雄副總經理暨人資長指出，104在經營上曾陷入經營低潮，不僅企業創新度低、人員離職率高居不下，加上來自新科技如大數據(Big data)、人工智慧(AI)應用日益多元帶來對產業的衝擊，就在3、4年前，楊基寬董事長啟動組織變革，陸續研發104＋夢想搖籃、104PLUS、104企業大師等新產品。而新產品最大特色為利用科技再次創造104不只為人才找工作，而是找方向；不只是為企業找人才，更是找「未來」人才價值觀。鍾文雄解釋道，傳統人力銀行在進行人才與企業職缺媒合時，經常採取學歷、年齡、資歷等條件做配對，「但104則結合新科技，改鎖定企業招募負責人的『使用行為』像是曾經瀏覽的網頁、觀看的職位、搜尋用的關鍵字等來提供主動、量身定做人才媒合服務，最終目的是讓企業不是等到開職缺時，才要耗盡心思與時間成本去找合適的人，而是任何職缺都會有潛在的人才名單」他說。
因應企業商業模式由產品思維轉變為服務平台，如何讓組織新人激活組織創新；資深員工勇敢創新，以畢其功於一役？鍾文雄強調，「必須回歸提昇人才素質以促成永續發展的基本工，重點在於建立有效的學習與訓練發展。」
在此需求下，鍾文雄以數十年在HRD領域豐富的實戰經驗，特別推崇國際學習績效評估大師Kirkpatrick的「柯氏學習績效評估模式」及由其子Jim Kirkpatrick依環境變化所提出「新柯氏學習績效評估模式」(New Kirkpatrick model)，並據此作為104人才永續計畫的評估工具，促使讓學習與組織績效產生高度連結。
差異》學習績效重信心與承諾
「美國訓練發展協會(ATD)曾指出，人才的學習路徑70％來自課程；20％來自社群；10％來自工作在職訓練(OJT)。固然這項比例逐漸受到整體環境而有所增減，但不管員工學習路徑如何變化，最終還是強調在工作上學習移轉效果」鍾文雄說明。
他進一步指出，企業HRD在建構自身組織人才學習發展藍圖時，大致涵蓋幾個領域，依序是職務角色(Job Rol)；職能(Competency)；評測(Assessment)；個人發展計畫(IDP)；學習(Learning)；成效評估(Evaluation)。各個領域績效指標雖不盡相同，但HRD人員在設計課程時，應對相關領域企業所期待達到的目標、創造的成效、評估標的有所規劃，這即是柯氏模式「以終為始」的精神。
舉例來說，在新版柯氏模式中，L1反應(Reaction)層級，在其範圍設計即在原有的學員滿意度中，加入「學員參與度」與「課程關聯度」，前者運用方式包括：評量者評量記錄、講師回饋、課程參與度；後者運用方式則為：課程設計。藉此更多面向來積極掌握學員對課程設計的反應。
再以L2學習(Learning)層級則在職能、知識技巧、態度外，加入「信心」與「承諾」範圍，前者主要是採在課前VS.課後實務運用信心度調查，來了解學員是否因吸收課程知識，而增強對工作的信心；後者則是掌握學員是否在課後能具體將學到的新技能運用在工作實務上，提昇工作效能。
誘因》胡蘿蔔激勵行為
鍾文雄指出，新柯氏學習績效評估模式在L3行為(Behavior)層級行為加入鼓勵、獎勵的胡蘿蔔誘因，連結晉升與考核；競賽與講酬，藉此驅動人才更積極表現出符合企業期望的行為。至於，企業怎麼評估人才的行為變化？所以進一步加入監控與調整的範圍，協助培訓人員、主管透過工作實務觀察，或者透過問卷的方式，了解人才的程度改變。
他提醒，在L4成效(Results)層級，舊系統以營收、客訴、滿意度、員工留任率、個人產值、盈餘、品質、顧客數⋯⋯等作為評估指標。但Jim Kirkpatrick認為，上述這些指標，皆是已經發生的情境屬於落後指標，從學習訓練的精神來講，應該調整為組織氣候、員工投入度、工作滿意度、意見調查的「領先指標」，為企業培育可預應未來挑戰的未來人才。