年終獎酬 企業與員工的臍帶關係
每年到了年底，又是企業面臨年終獎金發放的時刻，該發多少？有的企業視為他們公司獨有的獎金藝術，比較沒有一定的評判標準；有的企業慎重考量，成為年度壓軸盛事。究竟發放年終獎金應該怎麼發？要以哪些元素作為考量？
其實，如果年終獎金只是發錢，那不過是發多發少的問題，我們應該要想的是，年終獎金的意義是什麼？為什麼要發年終獎金？年終獎金可以為企業做些什麼？年終獎金是因為整年度下來，同仁達成訂立的目標，大家共享成果才成立的。所以，發放年終獎金時，一定要拉回去看看年初訂立了哪些標準，有沒有達成，年終獎金的發放才有其積極意義。
也就是說，年終獎金的意義是強化策略目標的達成。過去，老闆發放年終獎金，慰勞員工的意味比較大，很像爸媽在發壓歲錢，甚至更早期、更傳統的公司在發放獎金時，員工還要排排站領取。這個思維其實應該要改變，應該把年終獎金也視為績效獎金的一種，讓獎金作為鼓勵，獎勵表現好的同仁所做的貢獻。
在這樣的概念下，年終獎金還有一個很重要的目的，就是透過績效獎金的設計去傳達企業的策略目標，且在年初就要表達清楚，包括公司的目標、單位的目標以及個人的目標。
目標連結獎酬 貫穿企業願景
最近剛好遇到一家金融業客戶因為目標訂立不明確，公司與員工對年終獎金發放的標準有不同意見，不僅內部討論聲四起，甚至引起工會替員工護航。這家金融業者今年的業績比過去幾年都好，前幾年因為金融海嘯以及企業本身轉型問題，年終獎金想當然爾並不是很理想，同仁也共體時艱，一起度過危機。而今年業績大幅成長，甚至超額達成，員工的預期便不一樣了，但卻發生無法釐清「業績成長」多少標準的狀況。因為業績成長在主管眼裡是回復正常水準，是原本就應該做到的；員工立場則認為今年明明很好啊，獎金照理應該要發放更多。
如果在年底發放年終獎金時，才跟員工說明發放準則，就容易產生爭論。所以如同前述開頭所強調，年初應該就要把目標訂清楚，當年底達成目標，大家一起共享成果，發放年終獎金；如果目標訂立明確，發放時才有憑有據。
這家金融企業，以前也從未跟員工說清楚工作發展路徑，員工什麼都做，卻不知往前進是否有機會當上主管，或可有其他發展，對於公司未來願景更是沒有概念。今年，趁著解決年終獎金發放標準的爭論，他們請我們協助規劃人力發展計畫，在公告今年獎金發放標準時，順便發布明年度的做法與目標，並向員工強調未來職涯的發展，針對員工成長導入更長遠的願景，不僅僅是針對明年，也連結下一個十年、二十年。
筆者曾遇過一家公司，年初時就跟員工談清楚公司今年目標，這些目標不只包括財務指標，還有作業效益指標，達到目標後有什麼樣的獎酬也訂立出來。由於當時該公司還有發放薪資條，所以那年就把公司的目標貼在薪資條上，讓員工在領薪水時都會銘記今年的目標。所以全公司員工都很清楚公司今年重視的是什麼。
全公司在相同共識下，整個引導性很好，連第一線都很清楚。當大家目標都清楚時，方向是一致的，就像划船一樣，不會有的往左，有的往右。結果那一年成效非常好，達到過去認為做不到的績效，而年終獎金發放時，就是大家一起共享這個成果的時刻。
所以，無論是年終獎金或績效獎金，都是傳達公司願景的絕佳機會，千萬不要浪費這個機會，讓它淪為只是發錢這個動作而已。我們也做過調查，對年終獎金會滿意的比例並不高，因為不管怎麼樣，獎金發放很難做到高度滿意的程度，所以大家對這個議題應該重新更新思維，不要聚焦在數字的多寡，應該想在發放獎金時刻，除了錢，公司還可以帶給員工什麼樣的願景。
績效導向 獎金差異化動態化
此外，個人化差異也是相當重要的考量，不同層級員工，有不同績效獎金占比，占比會從貢獻不同去計算，英文稱作「risk pay」，風險薪資，也就是變動薪資。一般來說，影響力越大，變動薪資的占比就越高。變動薪資的給付方式有很多種，可以年中發放，也可以年終發放。
從整體薪資設計角度而言，很多客戶已經把年終獎金這個名稱改掉，改稱績效獎金，並列入變動薪資之中。
傳統概念上認為年終獎金意味著不管業績好不好、目標有沒有達成，應該都要發給員工，不給似乎就很不人道。但現在，因為績效獎金差異化的關係，10 年前會被問幾個月，現在很難明確講幾個月，因為每個員工不同。所以這幾年，產業也多不再講「年終獎金」這個字眼。其實發「幾個月」的意義已不大，大家應該重新解讀年終獎金，不要再拘泥於「幾個月」。
最近筆者公司正好出了一本新書，內容談到人力資源管理趨勢跟獎金有關的作法。我們知道不同工作可以創造的價值會有差異，所以獎金開始有了差異化，但這個差異化也不是一成不變的，因應環境的變化，不同的職位或許可以有不同績效思考。
舉例來說，航空業的機師與空服員，過往大家很看重機師工作，所以薪酬比較高，相對空服員比較被忽視，但現在因為油價上漲，競爭激烈，空服員開始要擔任比較多的銷售工作，以創造更多績效效益。在設計獎金差異化時，機師差異化就不大，因為希望他的績效是穩定的，維持公司期待水準，反而空服員帶來的效益是顯著的。這個例子告訴我們，不同職位的差異化是可以重新考慮的。職位角色定義會改變，隨著營運環境不同，可以更動態化。
所以，公司HR 可能隔一段時間就要去分析，公司整個人力資源效力跟營運結果連結的關係，也許3、5 年就要做必要的調整更新，甚至找出創新做法，才能更支援公司營運發展。但怎麼調整改變，要有事實根據，而不是為改變而改變。
當年終獎金變成績效獎金的一環，不再是慰勞跟作秀性質，也代表老闆不可以再隨性自行決定獎金多寡。無論是績效管理機制連結，或是獎酬區隔化，這些設計除了保留人才外，其實也是幫助老闆透過更有制度的方式去管理。
今天，一個老闆若只管1 百個員工，1 百個人的好壞差異他可以很清楚；但當公司變成1 千人，其實老闆很難看到下面員工的差異，他需要透過管理，而這個管理機制是幫助老闆或主管怎麼去做判斷跟給這個獎勵，並達到肯定員工跟公司一起努力、共享成果的目的。
【完整內容請見《能力雜誌》2013年1月號，非經同意不得轉載、刊登】
其實，如果年終獎金只是發錢，那不過是發多發少的問題，我們應該要想的是，年終獎金的意義是什麼？為什麼要發年終獎金？年終獎金可以為企業做些什麼？年終獎金是因為整年度下來，同仁達成訂立的目標，大家共享成果才成立的。所以，發放年終獎金時，一定要拉回去看看年初訂立了哪些標準，有沒有達成，年終獎金的發放才有其積極意義。
也就是說，年終獎金的意義是強化策略目標的達成。過去，老闆發放年終獎金，慰勞員工的意味比較大，很像爸媽在發壓歲錢，甚至更早期、更傳統的公司在發放獎金時，員工還要排排站領取。這個思維其實應該要改變，應該把年終獎金也視為績效獎金的一種，讓獎金作為鼓勵，獎勵表現好的同仁所做的貢獻。
在這樣的概念下，年終獎金還有一個很重要的目的，就是透過績效獎金的設計去傳達企業的策略目標，且在年初就要表達清楚，包括公司的目標、單位的目標以及個人的目標。
目標連結獎酬 貫穿企業願景
最近剛好遇到一家金融業客戶因為目標訂立不明確，公司與員工對年終獎金發放的標準有不同意見，不僅內部討論聲四起，甚至引起工會替員工護航。這家金融業者今年的業績比過去幾年都好，前幾年因為金融海嘯以及企業本身轉型問題，年終獎金想當然爾並不是很理想，同仁也共體時艱，一起度過危機。而今年業績大幅成長，甚至超額達成，員工的預期便不一樣了，但卻發生無法釐清「業績成長」多少標準的狀況。因為業績成長在主管眼裡是回復正常水準，是原本就應該做到的；員工立場則認為今年明明很好啊，獎金照理應該要發放更多。
如果在年底發放年終獎金時，才跟員工說明發放準則，就容易產生爭論。所以如同前述開頭所強調，年初應該就要把目標訂清楚，當年底達成目標，大家一起共享成果，發放年終獎金；如果目標訂立明確，發放時才有憑有據。
這家金融企業，以前也從未跟員工說清楚工作發展路徑，員工什麼都做，卻不知往前進是否有機會當上主管，或可有其他發展，對於公司未來願景更是沒有概念。今年，趁著解決年終獎金發放標準的爭論，他們請我們協助規劃人力發展計畫，在公告今年獎金發放標準時，順便發布明年度的做法與目標，並向員工強調未來職涯的發展，針對員工成長導入更長遠的願景，不僅僅是針對明年，也連結下一個十年、二十年。
筆者曾遇過一家公司，年初時就跟員工談清楚公司今年目標，這些目標不只包括財務指標，還有作業效益指標，達到目標後有什麼樣的獎酬也訂立出來。由於當時該公司還有發放薪資條，所以那年就把公司的目標貼在薪資條上，讓員工在領薪水時都會銘記今年的目標。所以全公司員工都很清楚公司今年重視的是什麼。
全公司在相同共識下，整個引導性很好，連第一線都很清楚。當大家目標都清楚時，方向是一致的，就像划船一樣，不會有的往左，有的往右。結果那一年成效非常好，達到過去認為做不到的績效，而年終獎金發放時，就是大家一起共享這個成果的時刻。
所以，無論是年終獎金或績效獎金，都是傳達公司願景的絕佳機會，千萬不要浪費這個機會，讓它淪為只是發錢這個動作而已。我們也做過調查，對年終獎金會滿意的比例並不高，因為不管怎麼樣，獎金發放很難做到高度滿意的程度，所以大家對這個議題應該重新更新思維，不要聚焦在數字的多寡，應該想在發放獎金時刻，除了錢，公司還可以帶給員工什麼樣的願景。
績效導向 獎金差異化動態化
此外，個人化差異也是相當重要的考量，不同層級員工，有不同績效獎金占比，占比會從貢獻不同去計算，英文稱作「risk pay」，風險薪資，也就是變動薪資。一般來說，影響力越大，變動薪資的占比就越高。變動薪資的給付方式有很多種，可以年中發放，也可以年終發放。
從整體薪資設計角度而言，很多客戶已經把年終獎金這個名稱改掉，改稱績效獎金，並列入變動薪資之中。
傳統概念上認為年終獎金意味著不管業績好不好、目標有沒有達成，應該都要發給員工，不給似乎就很不人道。但現在，因為績效獎金差異化的關係，10 年前會被問幾個月，現在很難明確講幾個月，因為每個員工不同。所以這幾年，產業也多不再講「年終獎金」這個字眼。其實發「幾個月」的意義已不大，大家應該重新解讀年終獎金，不要再拘泥於「幾個月」。
最近筆者公司正好出了一本新書，內容談到人力資源管理趨勢跟獎金有關的作法。我們知道不同工作可以創造的價值會有差異，所以獎金開始有了差異化，但這個差異化也不是一成不變的，因應環境的變化，不同的職位或許可以有不同績效思考。
舉例來說，航空業的機師與空服員，過往大家很看重機師工作，所以薪酬比較高，相對空服員比較被忽視，但現在因為油價上漲，競爭激烈，空服員開始要擔任比較多的銷售工作，以創造更多績效效益。在設計獎金差異化時，機師差異化就不大，因為希望他的績效是穩定的，維持公司期待水準，反而空服員帶來的效益是顯著的。這個例子告訴我們，不同職位的差異化是可以重新考慮的。職位角色定義會改變，隨著營運環境不同，可以更動態化。
所以，公司HR 可能隔一段時間就要去分析，公司整個人力資源效力跟營運結果連結的關係，也許3、5 年就要做必要的調整更新，甚至找出創新做法，才能更支援公司營運發展。但怎麼調整改變，要有事實根據，而不是為改變而改變。
當年終獎金變成績效獎金的一環，不再是慰勞跟作秀性質，也代表老闆不可以再隨性自行決定獎金多寡。無論是績效管理機制連結，或是獎酬區隔化，這些設計除了保留人才外，其實也是幫助老闆透過更有制度的方式去管理。
今天，一個老闆若只管1 百個員工，1 百個人的好壞差異他可以很清楚；但當公司變成1 千人，其實老闆很難看到下面員工的差異，他需要透過管理，而這個管理機制是幫助老闆或主管怎麼去做判斷跟給這個獎勵，並達到肯定員工跟公司一起努力、共享成果的目的。
【完整內容請見《能力雜誌》2013年1月號，非經同意不得轉載、刊登】