趨勢科技：從消滅病毒鍛鍊出來的敏捷組織
趨勢科技從產品開發到營運管理層面，幾乎全都融入了「敏捷」。身為執行長的陳怡樺，更提出三項執行思維，與同心圓管理模式，並強調正確的管理層心態，才能上下一心，共創敏捷團隊。
台灣採用敏捷組織的企業，趨勢科技堪稱是代表典範。
其實敏捷管理最早從軟體開發的需求開始，需要快速疊代而產生的開發過程就稱為SCRUM，強調快速發展、回饋、修改及升級等，後來才演變成為一種熱門的敏捷（Agile）管理模式，目標是將整個企業都打造成敏捷組織。
「我們面對的是千方百計改變攻擊技倆的『壞人』，」趨勢科技共同創辦人，2005年起接任執行長的陳怡樺指出，電腦病毒以成千上萬種面貌出現，攻擊的速度快、花樣多，使得掃毒應變的速度必須永遠比病毒快一步。
本身就是採用敏捷開發的軟體產業，加上永遠在和時間賽跑，趨勢科技從產品開發到營運管理層面，幾乎全都融入了「敏捷」。
「快速反應」及「顧客導向」是趨勢推動敏捷組織的兩大重要原則。
首先，趨勢科技的內部結構可以分為兩大組織。其一是核心技術，專門做防毒、防駭的引擎，最大的要求就是快速反應、及時防禦。其二是產品部門，強調「客戶需求」，軟體產品到了客戶的電腦及網路環境中是否相容？運作是否順暢？就好像吃藥的目的是治病，但如果副作用比疾病本身還嚴重，那還不如不吃。
陳怡樺強調，客戶的需求各不相同，如果只想要做一個萬用型（one-size-fits-all）的產品打天下，就會像兩人三腳一樣怎麼跑都跑不快。因此她就任執行長後，第一件事就是將任務編組從產品面改成客戶面，將客戶分為一般消費者、小型企業、中型企業、大型企業、政府機關等，永遠把客戶的成功放在第一位。舉例來說，產品功能少一點，但讓客戶比較好安裝，就是客戶成功，而不是一味提升產品功能。
同心圓架構串聯管理團隊
趨勢科技在打造敏捷管理時，更發展出一套獨特的「同心圓」架構，將線性的功能性團隊，轉變為圓型的決策圈。這個架構就是將相同層級的管理者串成一個圓，形成一個團隊，並逐步向外擴張。最內圈包括執行長、財務長等人，逐步擴大到第二圈的七人；第三圈的十人；以至於最外圈的三十人同心圓架構。同心圓讓趨勢科技變成一個很平衡的組織，形成敏捷的決策階層。
同心圓的重點之一，是讓位階相同但功能不同的主管，組成具有相同目標的團隊，可以打破部門之間的本位主義；或是因為KPI不同造成的內部矛盾。
例如，從客戶的角度訂立一個軟體的健康指數（HealthReport），呈現客戶整體的滿意度，這時讓相同位階但不同部門的主管形成一個團隊，共同找出一個符合各單位需求，又能滿足客戶的做法。否則每個人都只想把自己的工作做完，不易產生共同的價值。
趨勢科技這個同心圓的最外圈三十人，組成結構更是特殊，即使沒有頭銜，沒有管理經驗，甚至是年輕資淺的同仁，也可以是成員。例如一個很厲害的程式設計師，也可以進入同心圓團隊，因為要做到敏捷所要求的「快速反應」及「顧客導向」，就是需要多元優異的能力。
這種打破科層組織的模式，在管理「新新人類」時特別有效。
「跟頭銜相較，年輕人更重視實質的影響力，」政大商學院副院長邱奕嘉表示，在科層組織中，工作與部門緊密連結，如果沒有換單位，可能一輩子都做相同的工作。但在敏捷組織中，隨時都有新的任務，隨時都要學習新的技能或知識，對年輕人的吸引力可能比名利還大，因為他們工作的目標可能是理想和使命。
因為敏捷組織是任務導向而不是功能導向，所以比較有機會從頭到尾參與及學習整個專案，會讓人覺得自己不再只是一個小螺絲釘，而可以站上舞台成為主角。
這也是趨勢的敏捷文化之一，沒有明顯的階級之分，用能力和企圖心證明自己的重要性，「我甚至跟他們說你title（頭銜）可以隨便寫，」陳怡樺笑著說。
就像執行長也不是高高在上，陳怡樺以棒球運動為例，強調她並不是一個總教練，而是內外野都可以防守的工具人，到處都可以補位。
趨勢科技執行的敏捷，還強調三項思維模式。
思維模式一
「一快」「一高」和「一低」
敏捷本來就強調快。但趨勢強調的快，不是做事情快，而是做決定快。企業面臨的挑戰極其複雜，事情做得慢，損害有限，但決定做得慢，卻可能造成重大的損失。敏捷模式能讓趨勢科技的決策加快。
一高是指提高決策正確率，靠的是讓數字說話。敏捷組織不以位階或資歷來決定發言權，需要有客觀的決策依據，有了數據，才能提高決策的正確率。
至於一低則是降低做錯決策時的損害和衝擊。陳怡樺指出，決策者要常問自己，如果做錯決定會怎樣？舉例來說，因為新冠肺炎疫情影響，趨勢科技今年第二季的業績看來會明顯衰退，因此她決定降低第二季的業務目標，請同仁不要冒著染疫的危險去衝業績，但仍然會讓業務部門拿到足夠的佣金。這個決定即使錯誤，頂多就是公司多付了一些佣金，「而且大家還會很高興我做錯了決定，」陳怡樺打趣著說。
思維模式二
測試及驗證，而不是完成某項任務
在趨勢科技，每個人都認為自己在進行實驗：如果我這麼做會有什麼後果？客戶會有什麼反應？所以任務下的分隊始終在思考如何驗證自己的想法，讓產品和客戶的需求逐步接近。
這個測試和驗證的做法和過去外界熟知的專案小組（taskforce）有很大的不同。專案小組在達成任務後就會結束，但如果是在「做實驗」，一個實驗會導致下一個實驗，就需要新的任務編組、不同的人才及意見加入。
另外，專案小組也有一些風險：有些人太愛自己的任務，希望永遠不要結束，結果就是愈拖愈長；反之就是恨不得趕快離開，因此草草結束。但敏捷則是一個不斷嘗試、除錯、串連及循環的過程。
思維模式三
賦予第一線的同仁決策權
第一線的同仁最了解客戶需求。趨勢科技會讓最靠近客戶的人取得先斬後奏的尚方寶劍，即使做錯也沒關係。
最近趨勢科技在美國加州的同仁，為了因應遠距工作的需求，主動開放產品給政府機構在家上班的人員使用，而且不用註冊或是輸入序號，直接下載即可，讓這些政府機構人員可以安心地在家工作，不用擔心資安問題。當地的同仁並沒有向總部報告，自己花了一個禮拜搞定這件事，身為執行長的陳怡樺直到收到加州政府資訊長來函道謝，才知道事情原委。
另外像是在LINE上十分熱門的應用程式「防詐達人」，可以協助使用者查詢收到的好康優惠、商品廣告或是新聞訊息等是否為真？也是趨勢科技的團隊自己想出來並付諸實行的點子，「我是看到朋友用了才知道是自己公司的產品，」陳怡樺笑著說。
授權給同仁，才能即時因應需求做出快速的反應。
調整管理者的心態
敏捷管理有策略、有方法，不過最關鍵之處，還是管理階層的心態和做為。陳怡樺提出二個做法，第一，在趨勢科技，執行長是「教育部長」，其他的管理者則是「校長」，或是學院的「院長」。因為企業與學校最大的不同在於，企業會希望掌握人才，不要被別人挖走；但學校則希望大家都來搶優秀的學生。
在敏捷組織中，必須盡量推薦自己團隊中好的人才到其他團隊繼續發揮，才能快速解決新的問題。如果延伸到績效評估，好的分隊主管，應該是能夠利用自己的人員協助其他團隊成長。
第二，在推動敏捷的時候，剛開始要緩步進行，不宜操之過急。因為很多人開始擔心自己手上的專案會被裁減或合併，團隊的人可能被挖走，這會讓內部產生矛盾，甚至會有人扯後腿，不利於敏捷的推動。
陳怡樺認為，不要太快希望所有的任務立即上手，可以寬鬆一點，甚至容許團隊裡有一些冗員，「讓組織的環扣鬆開一點，反而容易達到最後的平衡，」就像開鑿河道，只要挖對了方向，水會自己找到出口。
而當企業建立起敏捷文化後，領導者更要想辦法維繫，並消除破壞的因素。例如在趨勢科技的文化中，就是講究團隊精神，不崇尚個人英雄主義，「如果突然跑來一個騎著駿馬的英雄，就必須請他離開，」陳怡樺強調，即使這個人能力很強，但他會阻礙整個公司的文化；又或者是趨勢內部習慣沒大沒小，突然來了一個很奉承的人也不行，文化要建立很難，要毀掉卻很容易。
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https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR165.html
台灣採用敏捷組織的企業，趨勢科技堪稱是代表典範。
其實敏捷管理最早從軟體開發的需求開始，需要快速疊代而產生的開發過程就稱為SCRUM，強調快速發展、回饋、修改及升級等，後來才演變成為一種熱門的敏捷（Agile）管理模式，目標是將整個企業都打造成敏捷組織。
「我們面對的是千方百計改變攻擊技倆的『壞人』，」趨勢科技共同創辦人，2005年起接任執行長的陳怡樺指出，電腦病毒以成千上萬種面貌出現，攻擊的速度快、花樣多，使得掃毒應變的速度必須永遠比病毒快一步。
本身就是採用敏捷開發的軟體產業，加上永遠在和時間賽跑，趨勢科技從產品開發到營運管理層面，幾乎全都融入了「敏捷」。
「快速反應」及「顧客導向」是趨勢推動敏捷組織的兩大重要原則。
首先，趨勢科技的內部結構可以分為兩大組織。其一是核心技術，專門做防毒、防駭的引擎，最大的要求就是快速反應、及時防禦。其二是產品部門，強調「客戶需求」，軟體產品到了客戶的電腦及網路環境中是否相容？運作是否順暢？就好像吃藥的目的是治病，但如果副作用比疾病本身還嚴重，那還不如不吃。
陳怡樺強調，客戶的需求各不相同，如果只想要做一個萬用型（one-size-fits-all）的產品打天下，就會像兩人三腳一樣怎麼跑都跑不快。因此她就任執行長後，第一件事就是將任務編組從產品面改成客戶面，將客戶分為一般消費者、小型企業、中型企業、大型企業、政府機關等，永遠把客戶的成功放在第一位。舉例來說，產品功能少一點，但讓客戶比較好安裝，就是客戶成功，而不是一味提升產品功能。
同心圓架構串聯管理團隊
趨勢科技在打造敏捷管理時，更發展出一套獨特的「同心圓」架構，將線性的功能性團隊，轉變為圓型的決策圈。這個架構就是將相同層級的管理者串成一個圓，形成一個團隊，並逐步向外擴張。最內圈包括執行長、財務長等人，逐步擴大到第二圈的七人；第三圈的十人；以至於最外圈的三十人同心圓架構。同心圓讓趨勢科技變成一個很平衡的組織，形成敏捷的決策階層。
同心圓的重點之一，是讓位階相同但功能不同的主管，組成具有相同目標的團隊，可以打破部門之間的本位主義；或是因為KPI不同造成的內部矛盾。
例如，從客戶的角度訂立一個軟體的健康指數（HealthReport），呈現客戶整體的滿意度，這時讓相同位階但不同部門的主管形成一個團隊，共同找出一個符合各單位需求，又能滿足客戶的做法。否則每個人都只想把自己的工作做完，不易產生共同的價值。
趨勢科技這個同心圓的最外圈三十人，組成結構更是特殊，即使沒有頭銜，沒有管理經驗，甚至是年輕資淺的同仁，也可以是成員。例如一個很厲害的程式設計師，也可以進入同心圓團隊，因為要做到敏捷所要求的「快速反應」及「顧客導向」，就是需要多元優異的能力。
這種打破科層組織的模式，在管理「新新人類」時特別有效。
「跟頭銜相較，年輕人更重視實質的影響力，」政大商學院副院長邱奕嘉表示，在科層組織中，工作與部門緊密連結，如果沒有換單位，可能一輩子都做相同的工作。但在敏捷組織中，隨時都有新的任務，隨時都要學習新的技能或知識，對年輕人的吸引力可能比名利還大，因為他們工作的目標可能是理想和使命。
因為敏捷組織是任務導向而不是功能導向，所以比較有機會從頭到尾參與及學習整個專案，會讓人覺得自己不再只是一個小螺絲釘，而可以站上舞台成為主角。
這也是趨勢的敏捷文化之一，沒有明顯的階級之分，用能力和企圖心證明自己的重要性，「我甚至跟他們說你title（頭銜）可以隨便寫，」陳怡樺笑著說。
就像執行長也不是高高在上，陳怡樺以棒球運動為例，強調她並不是一個總教練，而是內外野都可以防守的工具人，到處都可以補位。
趨勢科技執行的敏捷，還強調三項思維模式。
思維模式一
「一快」「一高」和「一低」
敏捷本來就強調快。但趨勢強調的快，不是做事情快，而是做決定快。企業面臨的挑戰極其複雜，事情做得慢，損害有限，但決定做得慢，卻可能造成重大的損失。敏捷模式能讓趨勢科技的決策加快。
一高是指提高決策正確率，靠的是讓數字說話。敏捷組織不以位階或資歷來決定發言權，需要有客觀的決策依據，有了數據，才能提高決策的正確率。
至於一低則是降低做錯決策時的損害和衝擊。陳怡樺指出，決策者要常問自己，如果做錯決定會怎樣？舉例來說，因為新冠肺炎疫情影響，趨勢科技今年第二季的業績看來會明顯衰退，因此她決定降低第二季的業務目標，請同仁不要冒著染疫的危險去衝業績，但仍然會讓業務部門拿到足夠的佣金。這個決定即使錯誤，頂多就是公司多付了一些佣金，「而且大家還會很高興我做錯了決定，」陳怡樺打趣著說。
思維模式二
測試及驗證，而不是完成某項任務
在趨勢科技，每個人都認為自己在進行實驗：如果我這麼做會有什麼後果？客戶會有什麼反應？所以任務下的分隊始終在思考如何驗證自己的想法，讓產品和客戶的需求逐步接近。
這個測試和驗證的做法和過去外界熟知的專案小組（taskforce）有很大的不同。專案小組在達成任務後就會結束，但如果是在「做實驗」，一個實驗會導致下一個實驗，就需要新的任務編組、不同的人才及意見加入。
另外，專案小組也有一些風險：有些人太愛自己的任務，希望永遠不要結束，結果就是愈拖愈長；反之就是恨不得趕快離開，因此草草結束。但敏捷則是一個不斷嘗試、除錯、串連及循環的過程。
思維模式三
賦予第一線的同仁決策權
第一線的同仁最了解客戶需求。趨勢科技會讓最靠近客戶的人取得先斬後奏的尚方寶劍，即使做錯也沒關係。
最近趨勢科技在美國加州的同仁，為了因應遠距工作的需求，主動開放產品給政府機構在家上班的人員使用，而且不用註冊或是輸入序號，直接下載即可，讓這些政府機構人員可以安心地在家工作，不用擔心資安問題。當地的同仁並沒有向總部報告，自己花了一個禮拜搞定這件事，身為執行長的陳怡樺直到收到加州政府資訊長來函道謝，才知道事情原委。
另外像是在LINE上十分熱門的應用程式「防詐達人」，可以協助使用者查詢收到的好康優惠、商品廣告或是新聞訊息等是否為真？也是趨勢科技的團隊自己想出來並付諸實行的點子，「我是看到朋友用了才知道是自己公司的產品，」陳怡樺笑著說。
授權給同仁，才能即時因應需求做出快速的反應。
調整管理者的心態
敏捷管理有策略、有方法，不過最關鍵之處，還是管理階層的心態和做為。陳怡樺提出二個做法，第一，在趨勢科技，執行長是「教育部長」，其他的管理者則是「校長」，或是學院的「院長」。因為企業與學校最大的不同在於，企業會希望掌握人才，不要被別人挖走；但學校則希望大家都來搶優秀的學生。
在敏捷組織中，必須盡量推薦自己團隊中好的人才到其他團隊繼續發揮，才能快速解決新的問題。如果延伸到績效評估，好的分隊主管，應該是能夠利用自己的人員協助其他團隊成長。
第二，在推動敏捷的時候，剛開始要緩步進行，不宜操之過急。因為很多人開始擔心自己手上的專案會被裁減或合併，團隊的人可能被挖走，這會讓內部產生矛盾，甚至會有人扯後腿，不利於敏捷的推動。
陳怡樺認為，不要太快希望所有的任務立即上手，可以寬鬆一點，甚至容許團隊裡有一些冗員，「讓組織的環扣鬆開一點，反而容易達到最後的平衡，」就像開鑿河道，只要挖對了方向，水會自己找到出口。
而當企業建立起敏捷文化後，領導者更要想辦法維繫，並消除破壞的因素。例如在趨勢科技的文化中，就是講究團隊精神，不崇尚個人英雄主義，「如果突然跑來一個騎著駿馬的英雄，就必須請他離開，」陳怡樺強調，即使這個人能力很強，但他會阻礙整個公司的文化；又或者是趨勢內部習慣沒大沒小，突然來了一個很奉承的人也不行，文化要建立很難，要毀掉卻很容易。
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