得ＺＡＲＡ訂單 聚陽重返紡織股王取／周理平師法郭董 整合榨出競爭力
前言
一場金融風暴讓聚陽跌落谷底，聚陽董事長周理平決定向郭台銘學習，整合上中下游，榨出每一分競爭力，以迎合品牌大廠不再走高價位商品，轉攻「優質平價」商品，講究薄利多銷的趨勢，這個轉變讓聚陽重新站上歷史的高峰。
聚陽實業今年不僅重新登上紡織股王寶座，分布在全球各地的工廠，一年可以生產十五種類別、超過二千五百多種款式的服裝，今年出貨量目標上看九百萬打，營業額甚至可能突破新台幣一五○億元，創下成立二十周年來的最高紀錄。
這個成績看起來十分風光，但若無前年金融海嘯的無情打擊，聚陽董事長周理平也不會重新改造聚陽，更不會創下今年的佳績。
順境成長十七年逢變／逆境求存 上下游結盟
時間拉回到二○○八年，金融風暴重創聚陽，業績、獲利大幅下滑，○七年ＥＰＳ還有七．八六元，但到○八年衰退至一．九六元，創下近年來最低紀錄，同業幾乎都在竊竊私語，紛紛等著看好戲。
「一個企業過慣順境，十七年都是成長，沒有衰退的經驗並不是好事！」坐在辦公室裡，周理平語重心長地說，「成衣品牌大廠走向全球化，大者恆大的市場淘汰賽開打，代工廠必須強化設計力，才能掌握市場供應鏈！」
面對空前的變局，周理平不是向外國同業學習，反而向科技首富︱︱鴻海郭台銘學習，「我們要做成衣業全流程整合者，有點像科技界的鴻海，但我們不購併或入股，而是先策略結盟，從上游的原料端到下游的成衣或通路供應端，我們都要與同業布局合作！」周理平解釋說，這樣做的目的就是大幅降低成本，在不景氣之下，品牌大廠不再走高價位商品，反而轉攻「優質平價」商品，講究薄利多銷，誰能符合這個新趨勢，就能夠生存。
快速整合成衣業上中下游的資源，周理平想要極盡所能地發揮自己擅長的優勢，聚陽向來以製造能力領先同業，就如同鴻海代工廠從連接器、機殼到整台電腦都能生產一般，聚陽決定打破成衣廠傳統的專精化路線，打從一開始就訴求一次購足的代工能力！
「聚陽可以做針織也能做平織，各種訂單都有能力接，但一般成衣廠做針織就不做平織。而且聚陽產品種類多又齊，從睡衣、襯衫到運動套裝，甚至是歐美小朋友喜歡的兔子裝，聚陽都能提供！」一位紡織同業分析。
周理平說，「聚陽的下一步，要做的是比設計創意力，而且要從上游就開始設計，跟紗廠、棉廠討論，研發設計出獨特又有競爭力的布料。」
猶如鴻海永遠緊跟著客戶設廠，聚陽也深諳此理，不等客戶連絡，主動接觸客戶，服裝流行的趨勢在哪裡，聚陽就跟到哪裡。為此，周理平特別將生產基地的觸角延伸到菲律賓、中國大陸、印尼、越南、柬埔寨等五個國家，不但跟著客戶的腳步設廠，並且充分授權給第一線的業務人員。
「只要不賠錢的單，業務在客戶面前有百分之百的主導權，賺多賺少都是由業務作主，每位業務就像總經理，可以彈性快速的回應客戶。」聚陽營業長馬國柱分析。
「這是訓練設計與接單力，如果沒有設計力，就只能拚價格！」周理平說。...（精采完整內文請見《今周刊》703期，各大便利商店及連鎖書店均有銷售）
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聚陽實業今年不僅重新登上紡織股王寶座，分布在全球各地的工廠，一年可以生產十五種類別、超過二千五百多種款式的服裝，今年出貨量目標上看九百萬打，營業額甚至可能突破新台幣一五○億元，創下成立二十周年來的最高紀錄。
這個成績看起來十分風光，但若無前年金融海嘯的無情打擊，聚陽董事長周理平也不會重新改造聚陽，更不會創下今年的佳績。
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周理平說，「聚陽的下一步，要做的是比設計創意力，而且要從上游就開始設計，跟紗廠、棉廠討論，研發設計出獨特又有競爭力的布料。」
猶如鴻海永遠緊跟著客戶設廠，聚陽也深諳此理，不等客戶連絡，主動接觸客戶，服裝流行的趨勢在哪裡，聚陽就跟到哪裡。為此，周理平特別將生產基地的觸角延伸到菲律賓、中國大陸、印尼、越南、柬埔寨等五個國家，不但跟著客戶的腳步設廠，並且充分授權給第一線的業務人員。
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「這是訓練設計與接單力，如果沒有設計力，就只能拚價格！」周理平說。...（精采完整內文請見《今周刊》703期，各大便利商店及連鎖書店均有銷售）
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