《編輯部報告》做個懶惰的主管
跨入新的一年，如果你正在思考時間怎麼運用，人才放在什麼位置上，這位軍官的做法，是個有趣的參考。
納粹德國軍中，知名的指揮官曼斯坦恩（Erich von Manstein），以軍官是否聰明，以及是否勤奮，將軍官分成四類。他認為，既懶又蠢的軍官沒什麼害處，放著別理會即可；勤奮又聰明的，則適合當參謀官。
那麼努力但愚蠢的呢？他說，這些人會為大家帶來不必要的麻煩，比既懶又愚蠢的人還要糟糕，應該除之而後快（注意，他講的是主管，不是基層員工）。
他認為，真正能當領導人的，是懶惰但聰明的軍官。因為他們的懶惰，使得他們想用最省力的方法，獲得最好的效果。換句話說，他們不把時間浪費在沒有生產力的事情上，而專挑關鍵的活動做，反而創造更好的結果。
某個方面來說，波士頓顧問公司創辦人漢德森（Bruce D. Henderson）也是「懶惰」的領導人。公司上軌道後，他告別顧問工作，只做他感興趣的兩件事：招募人才，以及思考策略相關議題，並撰寫文章。他的聰明與「懶惰」，反而讓公司獲得長期的傑出表現（九○頁）。
好的領導人，知道如何運用八○／二○原則，把資源投入在關鍵的事情上。這個道理放在公司裡，就更重要了。貝恩公司的顧問研究發現，很多公司的員工都花費二五％以上的時間，在低價值或者無效率的工作上。
原因是，隨著公司成長，人員、部門與規定也不斷增加，因此，很多公司的交點（node），也就是各個部門或地區必須互動，才能完成工作的點，大幅增加。要做任何事情，都需要經過會議與協調。過程中又可能因溝通不順，而導致無數的修改與重做。
因此，要提高效率，讓組織更輕盈，公司可以思考幾個面向。例如，是不是更清楚地決定好，哪些決定由誰負責？是不是精簡某些單位，不需要每個事業都配置人資財務等部門？高階主管是否盡量減少推翻已做成的決策（八○頁）？
「ＥＱ」一書作者高曼，最近推出了新書「專注」（Focus），這次他特別強調的是注意力。他指出，越是能聽見自己內心的聲音，越有自覺，就越能堅定往前邁進；越能注意到他人的想法和需求，對他人有同理心，就越能發揮影響力（一一二頁）。
在環境變動快速，資訊爆炸的時代，管理我們的注意力，的確是一個重要的學問。新的一年，你希望把注意力投注在哪裡？
文章來源：EMBA雜誌第329期（2014年1月出版）
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納粹德國軍中，知名的指揮官曼斯坦恩（Erich von Manstein），以軍官是否聰明，以及是否勤奮，將軍官分成四類。他認為，既懶又蠢的軍官沒什麼害處，放著別理會即可；勤奮又聰明的，則適合當參謀官。
那麼努力但愚蠢的呢？他說，這些人會為大家帶來不必要的麻煩，比既懶又愚蠢的人還要糟糕，應該除之而後快（注意，他講的是主管，不是基層員工）。
他認為，真正能當領導人的，是懶惰但聰明的軍官。因為他們的懶惰，使得他們想用最省力的方法，獲得最好的效果。換句話說，他們不把時間浪費在沒有生產力的事情上，而專挑關鍵的活動做，反而創造更好的結果。
某個方面來說，波士頓顧問公司創辦人漢德森（Bruce D. Henderson）也是「懶惰」的領導人。公司上軌道後，他告別顧問工作，只做他感興趣的兩件事：招募人才，以及思考策略相關議題，並撰寫文章。他的聰明與「懶惰」，反而讓公司獲得長期的傑出表現（九○頁）。
好的領導人，知道如何運用八○／二○原則，把資源投入在關鍵的事情上。這個道理放在公司裡，就更重要了。貝恩公司的顧問研究發現，很多公司的員工都花費二五％以上的時間，在低價值或者無效率的工作上。
原因是，隨著公司成長，人員、部門與規定也不斷增加，因此，很多公司的交點（node），也就是各個部門或地區必須互動，才能完成工作的點，大幅增加。要做任何事情，都需要經過會議與協調。過程中又可能因溝通不順，而導致無數的修改與重做。
因此，要提高效率，讓組織更輕盈，公司可以思考幾個面向。例如，是不是更清楚地決定好，哪些決定由誰負責？是不是精簡某些單位，不需要每個事業都配置人資財務等部門？高階主管是否盡量減少推翻已做成的決策（八○頁）？
「ＥＱ」一書作者高曼，最近推出了新書「專注」（Focus），這次他特別強調的是注意力。他指出，越是能聽見自己內心的聲音，越有自覺，就越能堅定往前邁進；越能注意到他人的想法和需求，對他人有同理心，就越能發揮影響力（一一二頁）。
在環境變動快速，資訊爆炸的時代，管理我們的注意力，的確是一個重要的學問。新的一年，你希望把注意力投注在哪裡？
文章來源：EMBA雜誌第329期（2014年1月出版）
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