一公分的下沉
英國海軍發現，軍艦如果不出擊，就這樣停在海上，每年約會下沉一公分，導致船的航行速度變慢，最後只得報廢。
軍艦下沉，不是因為進水、生鏽，而是因為當機組人員習慣值勤的生活，個人物品就會越來越多。因此，英國海軍嚴禁人員攜帶個人物品進入軍艦，並會嚴格進行檢查。
慣性，或者說惰性，對企業帶來的影響大概也是一樣。那些看得見、看不見的積習陳?，逐漸僵固的流程規定，就像是這些越來越多的物品一樣，拖慢企業的腳步，侵蝕組織的活力。
以往有「不沉巨艦」之稱的日立集團，五年前就面臨了巨大的危機。組織龐大，層層堆疊，公司出現了一種「日立時間」。日立時間指的是，在議決重要事務時，習慣徵詢舊幹部等各方意見，甚至先靜觀其變。產業競爭激烈，金融海嘯衝擊，二○○九年，日立創下近八千億日圓的虧損。川村隆臨危受命，推動變革，終於讓公司轉虧為盈（八四頁）。
相較於行動遲緩的巨艦，在很多領域，我們注意到，一些快速竄升的公司或主管、一夕成名的明星、最暢銷的產品，都沒有攀爬那長長的階梯。他們是階梯駭客。
他們擺脫框架，運用水平思考，因而能夠聰明思考，聰明行動，並且快速成功。舉例來說，他們會設法快速取得回饋，快速調整；他們主動出擊，抓住機會，而不是被動等待機會來臨（一一二頁）。
年底時分，你的公司是否剛進行了SWOT分析？瑞士洛桑管理學院（ＩＭＤ）教授邁爾奈（Thomas Malnight）在接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時指出，很多公司進行產業分析時，得出的結論常是：我們的優勢就是我們的產品、科技和人。「然而這些都不是真的，只是你自己在說而已。」他直截了當地說。
他表示，這些分析只是在說：「我有多厲害在做我原來做的事情，我有多強壯可以保護我過去的成功，而不是說，我有多強壯可以面對未來。」
他強調，未來的競爭來自不同的領域，不同的商業模式，不同的心態。企業必須採取由未來看向現在，由外而內的方式，發展一種對未來的觀點，形成公司的策略。
這篇專訪可以說是過去一年來我所進行的訪問中，個人最喜歡的一篇文章。如果你正在思考公司未來的發展策略，那麼，不妨讓邁爾奈教授刺激一下團隊的思考（四六頁）。
畢竟，我們應該期許自己成為一艘快速移動的軍艦。不出擊，我們每年都會下沉一公分。
文章來源：EMBA雜誌第340期（2014年12月出版）
※【EMBA企業學習電子報】為主管打造一整年的學習計畫http://www.emba.com.tw/2013EMBA_service/51week-2/51week-2.htm
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軍艦下沉，不是因為進水、生鏽，而是因為當機組人員習慣值勤的生活，個人物品就會越來越多。因此，英國海軍嚴禁人員攜帶個人物品進入軍艦，並會嚴格進行檢查。
慣性，或者說惰性，對企業帶來的影響大概也是一樣。那些看得見、看不見的積習陳?，逐漸僵固的流程規定，就像是這些越來越多的物品一樣，拖慢企業的腳步，侵蝕組織的活力。
以往有「不沉巨艦」之稱的日立集團，五年前就面臨了巨大的危機。組織龐大，層層堆疊，公司出現了一種「日立時間」。日立時間指的是，在議決重要事務時，習慣徵詢舊幹部等各方意見，甚至先靜觀其變。產業競爭激烈，金融海嘯衝擊，二○○九年，日立創下近八千億日圓的虧損。川村隆臨危受命，推動變革，終於讓公司轉虧為盈（八四頁）。
相較於行動遲緩的巨艦，在很多領域，我們注意到，一些快速竄升的公司或主管、一夕成名的明星、最暢銷的產品，都沒有攀爬那長長的階梯。他們是階梯駭客。
他們擺脫框架，運用水平思考，因而能夠聰明思考，聰明行動，並且快速成功。舉例來說，他們會設法快速取得回饋，快速調整；他們主動出擊，抓住機會，而不是被動等待機會來臨（一一二頁）。
年底時分，你的公司是否剛進行了SWOT分析？瑞士洛桑管理學院（ＩＭＤ）教授邁爾奈（Thomas Malnight）在接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時指出，很多公司進行產業分析時，得出的結論常是：我們的優勢就是我們的產品、科技和人。「然而這些都不是真的，只是你自己在說而已。」他直截了當地說。
他表示，這些分析只是在說：「我有多厲害在做我原來做的事情，我有多強壯可以保護我過去的成功，而不是說，我有多強壯可以面對未來。」
他強調，未來的競爭來自不同的領域，不同的商業模式，不同的心態。企業必須採取由未來看向現在，由外而內的方式，發展一種對未來的觀點，形成公司的策略。
這篇專訪可以說是過去一年來我所進行的訪問中，個人最喜歡的一篇文章。如果你正在思考公司未來的發展策略，那麼，不妨讓邁爾奈教授刺激一下團隊的思考（四六頁）。
畢竟，我們應該期許自己成為一艘快速移動的軍艦。不出擊，我們每年都會下沉一公分。
文章來源：EMBA雜誌第340期（2014年12月出版）
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