三個方向，培養頂尖人才
歐洲工商管理學院（INSEAD）教授弗里茲（Manfred Kets de Vries）研究頂尖人才已有四十年，觀察過上千名成功領導人。經過多年的研究，他歸納出成功人士所擁有的共同特質。
他發現，這些特質不必然與生俱來，而是可以後天培養。他在該校智庫網（INSEAD Knowledge）指出，這些頂尖人才的特質就是，雖然同時具備了許多矛盾的行為模式，但正因為能讓兩個極端共存，這矛盾的本質反而成了他們成功的關鍵。
他們往往樂觀但不脫離現實，自由但又自制，既叛逆又保守，有玩興但又有責任心。他們能動能靜，是行動派，也是思考派。當他們思考時，能宏觀也能微觀，同時具有收斂思考與擴散思考的能力。此外，他們能做短期計畫，也能掌控長期規劃。這些特質雖然很不相同，他們卻在其中自在優遊。
弗里茲指出，公司希望發展這種高潛力人才，可以從以下三個方向著手：
1.創造自覺。協助人才探索自己的內在，了解自己的品格、情感、動力與欲求，審視自己的長處與短處，對自己有更確實的認識。自覺讓我們理解自己的能力，指引出成長的方向。因此，要發展一個人的潛能，必須從創造自覺開始。
有時候，公司可以透過意見調查，針對儲備人才的同事、主管、部屬，以及家人朋友，蒐集回饋，幫助他們了解別人眼中的自己是什麼面貌。
2.行動學習。行動學習（action learning）指的是，讓團隊一同反思，如何解決某個問題，然後從中學習。參加行動學習的成員應該具有不同的背景和特質，才能提供不同的看法。而他們所討論的必須是工作上真實的問題。
透過團隊成員共同分析問題，思索解決方案，並提出行動計畫，團隊得以從工作中學習。在這個流程中，成員彼此傾聽，一同反思，互相交流與回饋，對於問題分析與解決，會有更深刻的認識。
3.角色典範。找出一個好的領導人，作為角色典範（role modeling），可以協助人才更有效、快速的成長。當然，理想上，這個人物應該是正面的典範，但有時，表現不好的領導人也可能會成為負面教材，讓這些人才作為警惕，未來擔任高階主管時，提醒自己避免犯下同樣的錯誤。
弗里茲指出，在馬來西亞當領導人，跟在荷蘭當領導人，是大不相同的；管理一間煉鐵廠，和一家專業顧問公司也是兩回事。
因此，相較於傳統的課程方案，這種發展頂尖人才的方式，更著重建立人才自覺，與強化解決問題的能力。
文章來源：EMBA雜誌第346期（2015年6月出版）
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他發現，這些特質不必然與生俱來，而是可以後天培養。他在該校智庫網（INSEAD Knowledge）指出，這些頂尖人才的特質就是，雖然同時具備了許多矛盾的行為模式，但正因為能讓兩個極端共存，這矛盾的本質反而成了他們成功的關鍵。
他們往往樂觀但不脫離現實，自由但又自制，既叛逆又保守，有玩興但又有責任心。他們能動能靜，是行動派，也是思考派。當他們思考時，能宏觀也能微觀，同時具有收斂思考與擴散思考的能力。此外，他們能做短期計畫，也能掌控長期規劃。這些特質雖然很不相同，他們卻在其中自在優遊。
弗里茲指出，公司希望發展這種高潛力人才，可以從以下三個方向著手：
1.創造自覺。協助人才探索自己的內在，了解自己的品格、情感、動力與欲求，審視自己的長處與短處，對自己有更確實的認識。自覺讓我們理解自己的能力，指引出成長的方向。因此，要發展一個人的潛能，必須從創造自覺開始。
有時候，公司可以透過意見調查，針對儲備人才的同事、主管、部屬，以及家人朋友，蒐集回饋，幫助他們了解別人眼中的自己是什麼面貌。
2.行動學習。行動學習（action learning）指的是，讓團隊一同反思，如何解決某個問題，然後從中學習。參加行動學習的成員應該具有不同的背景和特質，才能提供不同的看法。而他們所討論的必須是工作上真實的問題。
透過團隊成員共同分析問題，思索解決方案，並提出行動計畫，團隊得以從工作中學習。在這個流程中，成員彼此傾聽，一同反思，互相交流與回饋，對於問題分析與解決，會有更深刻的認識。
3.角色典範。找出一個好的領導人，作為角色典範（role modeling），可以協助人才更有效、快速的成長。當然，理想上，這個人物應該是正面的典範，但有時，表現不好的領導人也可能會成為負面教材，讓這些人才作為警惕，未來擔任高階主管時，提醒自己避免犯下同樣的錯誤。
弗里茲指出，在馬來西亞當領導人，跟在荷蘭當領導人，是大不相同的；管理一間煉鐵廠，和一家專業顧問公司也是兩回事。
因此，相較於傳統的課程方案，這種發展頂尖人才的方式，更著重建立人才自覺，與強化解決問題的能力。
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