《編輯部報告》情境的力量

巴菲特曾說,如果比爾蓋茲年輕時選擇賣漢堡,今天一定會是漢堡大亨。

最近走在路上,看見便利商店奔放的創新能量,忍不住想,如果是由便利商店的經營者,來經營我們的產業,結果會怎樣?

以最近宣布交棒的全家便利商店會長潘進丁來說,二十七年來,他推動公司成長,一路面對的是全球密度最高的店面競爭、規模大兩倍以上的強大對手、產品有保鮮期限制、消費者喜新厭舊等強大的壓力。

「我們的產品一上去,就準備要下來了,生命週期很短,這是我們的宿命。」他說。

但這種完全競爭的環境,硬是激發了公司剽悍的生命力。各種創新服務和行銷活動不斷出籠,令人目不暇給。

正因為是站在挑戰者的位置,他不斷挑戰與衝刺。金融海嘯時,別人是守,他卻選擇攻,因為「景氣循環總是會過去,但如果不做,規模差距會拉大,風險更大。」他說(九六頁)。

BCG顧問公司的研究指出,一位CEO的績效如何,他上任時的公司情況,並不是關鍵。「公司情況是CEO手上拿到的牌,他們沒有選擇,必須在既有的限制中前進。」

研究發現,仔細分析那些績效良好的CEO,相較於績效較差者,他們在上任初期會採取較為積極大膽的行動。例如,他們會實行能快速回收的營運改善,以挹注未來成長(例如賣掉非核心事業、整合供應鏈);他們開發新產品,佔據獨特市場;他們重新架構商業機會,全力衝刺。

不是那個環境狀態,「是你做的決定,你採取行動的速度,以及你做這些事情的方式,決定了你的成功機率。」BCG資深顧問指出。因此,CEO應該盡其所能地打手中那副牌(五四頁)。

盡其所能,所以不能「試試看」。設計思考重鎮史丹佛大學d.school院長羅斯表示,嘗試(try)和實際去做(do),是不同的兩件事。若你「嘗試」做某件事,可能會做到,可能不會;做不成時,你會試試另一種方法,試了幾次,你就放棄了。