《編輯部報告》不是嘗試，是去做
巴菲特曾說，如果比爾蓋茲年輕時選擇賣漢堡，今天一定會是漢堡大亨。
最近走在路上，看見便利商店奔放的創新能量，忍不住想，如果是由便利商店的經營者，來經營我們的產業，結果會怎樣？
以最近宣布交棒的全家便利商店會長潘進丁來說，二十七年來，他推動公司成長，一路面對的是全球密度最高的店面競爭、規模大兩倍以上的強大對手、產品有保鮮期限制、消費者喜新厭舊等強大的壓力。
「我們的產品一上去，就準備要下來了，生命週期很短，這是我們的宿命。」他說。
但這種完全競爭的環境，硬是激發了公司剽悍的生命力。各種創新服務和行銷活動不斷出籠，令人目不暇給。
正因為是站在挑戰者的位置，他不斷挑戰與衝刺。金融海嘯時，別人是守，他卻選擇攻，因為「景氣循環總是會過去，但如果不做，規模差距會拉大，風險更大。」他說（九六頁）。
ＢＣＧ顧問公司的研究指出，一位ＣＥＯ的績效如何，他上任時的公司情況，並不是關鍵。「公司情況是ＣＥＯ手上拿到的牌，他們沒有選擇，必須在既有的限制中前進。」
研究發現，仔細分析那些績效良好的ＣＥＯ，相較於績效較差者，他們在上任初期會採取較為積極大膽的行動。例如，他們會實行能快速回收的營運改善，以挹注未來成長（例如賣掉非核心事業、整合供應鏈）；他們開發新產品，佔據獨特市場；他們重新架構商業機會，全力衝刺。
不是那個環境狀態，「是你做的決定，你採取行動的速度，以及你做這些事情的方式，決定了你的成功機率。」ＢＣＧ資深顧問指出。因此，ＣＥＯ應該盡其所能地打手中那副牌（五四頁）。
盡其所能，所以不能「試試看」。設計思考重鎮史丹佛大學d.school院長羅斯表示，嘗試（try）和實際去做（do），是不同的兩件事。若你「嘗試」做某件事，可能會做到，可能不會；做不成時，你會試試另一種方法，試了幾次，你就放棄了。
但當你「實際去做」時，不論碰上多少障礙，你都會盡更大的努力。你想方設法，甚至破釜沈舟。
因此，那些喜歡把「試試看」掛在嘴邊的主管，應該改變心態了。用「實際做」的習慣，取代試試看和等待（一○四頁）。
至於做的時間應該是什麼時候？「這個世界沒有『準備好了』這回事，只有現在。」他說。
文章來源：EMBA雜誌第350期（2015年10月出版）
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最近走在路上，看見便利商店奔放的創新能量，忍不住想，如果是由便利商店的經營者，來經營我們的產業，結果會怎樣？
以最近宣布交棒的全家便利商店會長潘進丁來說，二十七年來，他推動公司成長，一路面對的是全球密度最高的店面競爭、規模大兩倍以上的強大對手、產品有保鮮期限制、消費者喜新厭舊等強大的壓力。
「我們的產品一上去，就準備要下來了，生命週期很短，這是我們的宿命。」他說。
但這種完全競爭的環境，硬是激發了公司剽悍的生命力。各種創新服務和行銷活動不斷出籠，令人目不暇給。
正因為是站在挑戰者的位置，他不斷挑戰與衝刺。金融海嘯時，別人是守，他卻選擇攻，因為「景氣循環總是會過去，但如果不做，規模差距會拉大，風險更大。」他說（九六頁）。
ＢＣＧ顧問公司的研究指出，一位ＣＥＯ的績效如何，他上任時的公司情況，並不是關鍵。「公司情況是ＣＥＯ手上拿到的牌，他們沒有選擇，必須在既有的限制中前進。」
研究發現，仔細分析那些績效良好的ＣＥＯ，相較於績效較差者，他們在上任初期會採取較為積極大膽的行動。例如，他們會實行能快速回收的營運改善，以挹注未來成長（例如賣掉非核心事業、整合供應鏈）；他們開發新產品，佔據獨特市場；他們重新架構商業機會，全力衝刺。
不是那個環境狀態，「是你做的決定，你採取行動的速度，以及你做這些事情的方式，決定了你的成功機率。」ＢＣＧ資深顧問指出。因此，ＣＥＯ應該盡其所能地打手中那副牌（五四頁）。
盡其所能，所以不能「試試看」。設計思考重鎮史丹佛大學d.school院長羅斯表示，嘗試（try）和實際去做（do），是不同的兩件事。若你「嘗試」做某件事，可能會做到，可能不會；做不成時，你會試試另一種方法，試了幾次，你就放棄了。
但當你「實際去做」時，不論碰上多少障礙，你都會盡更大的努力。你想方設法，甚至破釜沈舟。
因此，那些喜歡把「試試看」掛在嘴邊的主管，應該改變心態了。用「實際做」的習慣，取代試試看和等待（一○四頁）。
至於做的時間應該是什麼時候？「這個世界沒有『準備好了』這回事，只有現在。」他說。
文章來源：EMBA雜誌第350期（2015年10月出版）
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