我怎麼救回我創辦的公司
二○○○年，星巴克前景燦爛，創辦人舒茲（Howard Schultz）放心地卸下ＣＥＯ的職務。然而到了二○○七年年底，情勢轉壞，他決定再度成為ＣＥＯ，逆轉星巴克的劣勢。
時間來到二○一一年，舒茲做到了。星巴克最近兩年恢復往日風采，去年十月公司的財報亮眼，還發給十萬名店員現金獎勵，並且增加各類員工福利。今年三月，舒茲集結他在幫助公司轉變期間的個人手札，出版了「勇往直前」（Onward）一書，分享他的心得。
舒茲在接受成功雜誌（Success）專訪時談到，回到公司，他很快學到一個教訓，或許可以說是最重要的一個教訓，那就是公司得把各個方面都做到最好。他表示，成功會掩蓋很多錯誤一段時間，讓主管沒有辦法判斷，公司有沒有把該做的事情真正執行得很好。
去年二月二十六日，舒茲要求全美七千一百家星巴克同時關店三小時，十三萬五千名店員一起接受再訓練。當時公司內外都對他的做法感到很驚訝。但是舒茲堅持，公司當初是從一杯好咖啡開始，非要再回歸核心不可，否則難以起死回生。
他說，最重要的數字是「一」，一杯咖啡、一位顧客、一名夥伴、一次創造一個美好的消費經驗。他要公司把最重要的事情做好，回到當初星巴克之所以能夠成功的原因上。
舒茲表示，一開始他犯了一個錯誤，以為有一個特效藥可以讓公司立刻轉危為安。後來他才領悟到，公司不可能只因為做對一件事情，就能永遠保持成功。要找萬靈丹，不如做好基本功。
他自認，想通這件事，讓他的領導力進化了。現在是他事業生涯中最有效平衡兩端的時候：一端是創業者的願景，一端是確實執行的耐性。以前他有各種新奇想法急著帶公司往前衝，現在他能靜下心來，按部就班做例行該做的事。
他認為，公司之所以能成功轉變，是因為他了解到自己的不足，找到一群世界級的人才來幫忙。他們擁有他所沒有的技能。現在公司的領導團隊是創立以來最堅強的陣容。
他跟領導團隊提供員工做好工作需要的工具與資源，並且讓員工很清楚公司要做的事情的優先順序。大家把注意力放在優先需要做的事上，而且公司從最基層到最高層的員工，都以有沒有做到公司需要他們做到的事來進行獎懲。慢慢地情況開始轉好。
舒茲說：「對今天的企業來說，站在原地不動等於被宣判死刑。」目前星巴克在臉書和推特網站上，都是美國最受歡迎的品牌。這並非偶然，而是公司的刻意經營。在浴火重生之後，星巴克決定緊緊追著消費者不放手。
文章來源：EMBA雜誌第298期（2011年6月出版）
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時間來到二○一一年，舒茲做到了。星巴克最近兩年恢復往日風采，去年十月公司的財報亮眼，還發給十萬名店員現金獎勵，並且增加各類員工福利。今年三月，舒茲集結他在幫助公司轉變期間的個人手札，出版了「勇往直前」（Onward）一書，分享他的心得。
舒茲在接受成功雜誌（Success）專訪時談到，回到公司，他很快學到一個教訓，或許可以說是最重要的一個教訓，那就是公司得把各個方面都做到最好。他表示，成功會掩蓋很多錯誤一段時間，讓主管沒有辦法判斷，公司有沒有把該做的事情真正執行得很好。
去年二月二十六日，舒茲要求全美七千一百家星巴克同時關店三小時，十三萬五千名店員一起接受再訓練。當時公司內外都對他的做法感到很驚訝。但是舒茲堅持，公司當初是從一杯好咖啡開始，非要再回歸核心不可，否則難以起死回生。
他說，最重要的數字是「一」，一杯咖啡、一位顧客、一名夥伴、一次創造一個美好的消費經驗。他要公司把最重要的事情做好，回到當初星巴克之所以能夠成功的原因上。
舒茲表示，一開始他犯了一個錯誤，以為有一個特效藥可以讓公司立刻轉危為安。後來他才領悟到，公司不可能只因為做對一件事情，就能永遠保持成功。要找萬靈丹，不如做好基本功。
他自認，想通這件事，讓他的領導力進化了。現在是他事業生涯中最有效平衡兩端的時候：一端是創業者的願景，一端是確實執行的耐性。以前他有各種新奇想法急著帶公司往前衝，現在他能靜下心來，按部就班做例行該做的事。
他認為，公司之所以能成功轉變，是因為他了解到自己的不足，找到一群世界級的人才來幫忙。他們擁有他所沒有的技能。現在公司的領導團隊是創立以來最堅強的陣容。
他跟領導團隊提供員工做好工作需要的工具與資源，並且讓員工很清楚公司要做的事情的優先順序。大家把注意力放在優先需要做的事上，而且公司從最基層到最高層的員工，都以有沒有做到公司需要他們做到的事來進行獎懲。慢慢地情況開始轉好。
舒茲說：「對今天的企業來說，站在原地不動等於被宣判死刑。」目前星巴克在臉書和推特網站上，都是美國最受歡迎的品牌。這並非偶然，而是公司的刻意經營。在浴火重生之後，星巴克決定緊緊追著消費者不放手。
文章來源：EMBA雜誌第298期（2011年6月出版）
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