面對頭痛員工
有一位員工開會經常遲到，進到會議室老是坐在最後面。有人發言的時候，你看到他低聲嘟嚷，好像有什麼不滿，但是又從不公開提出看法。
另有一位員工明明答應你要做某件事，但是後來完全沒有做。當你詢問他原因時，他會以跟客戶碰面等原因當藉口。其實，你感覺得出來，他從來沒有真心想要去做那件事。
這些員工都屬於表面同意，但是私底下搞破壞的人。他們拖慢了團隊的工作進度，對主管和同事都是挑戰。
學者貝肯（Terry Bacon）日前接受財星雜誌訪問時分析，員工會這樣做通常有兩個原因：第一，員工想要控制他不握有控制權的情況；第二，員工想要避免跟其他人衝突。
無論員工這樣做的原因為何，他都建議主管，以和緩的方式，試著把問題搬上檯面。他舉例，如果主管聽到有一名員工在背後批評他的想法，主管可以告訴這名員工：「我開會提出這個想法的時候，覺得這個想法還不錯。不曉得大家有沒有其他更好的做法？」主管請員工協助解決問題，員工可能會說出他反對主管想法的哪個部份。
萬一請員工協助解決問題，對方還是不願意說出心中真正的想法，主管可以接著說：「我知道你支持這個想法，但是我感覺你好像對某個部份不太自在，很想聽聽你的意見。」只要員工願意承認自己確實有所疑慮，主管的仗已經打贏了一半。接著，給予員工一些參與想法與執行的控制權，讓他成為盟友。
對於不願說出心中真正反對意見的員工，主管耐心引導或許可以解決；至於無法做到工作承諾的員工，主管則可以透過將員工的承諾公開化的方法，試著解決員工拖延的問題。例如，員工答應在某個時候提交資料，主管可選擇在需要資料的其他人面前，再跟員工提及此事。一旦員工的承諾公開化，他要閃躲責任更為困難。貝肯認為，主管應該先以和緩的方式處理問題，赤裸裸地直接質問員工，強力要求員工改進，是最後一步棋。
然而，如果上述的做法都無法奏效，主管只能硬起來，把員工沒有達到目標連結上後果。例如，員工開會老愛遲到，他進來會議室之後，與會者不再為他重述已經說過的內容。當他要承受遲到的惡果，下次會比較不敢遲到。
當主管所有方法都用盡了，他們還是不見起色，最後可能不得不請員工走路。
文章來源：EMBA雜誌第301期（2011年9月出版）
※歡迎前往EMBA雜誌網站，了解更多管理新知，網址為http://www.emba.com.tw/
另有一位員工明明答應你要做某件事，但是後來完全沒有做。當你詢問他原因時，他會以跟客戶碰面等原因當藉口。其實，你感覺得出來，他從來沒有真心想要去做那件事。
這些員工都屬於表面同意，但是私底下搞破壞的人。他們拖慢了團隊的工作進度，對主管和同事都是挑戰。
學者貝肯（Terry Bacon）日前接受財星雜誌訪問時分析，員工會這樣做通常有兩個原因：第一，員工想要控制他不握有控制權的情況；第二，員工想要避免跟其他人衝突。
無論員工這樣做的原因為何，他都建議主管，以和緩的方式，試著把問題搬上檯面。他舉例，如果主管聽到有一名員工在背後批評他的想法，主管可以告訴這名員工：「我開會提出這個想法的時候，覺得這個想法還不錯。不曉得大家有沒有其他更好的做法？」主管請員工協助解決問題，員工可能會說出他反對主管想法的哪個部份。
萬一請員工協助解決問題，對方還是不願意說出心中真正的想法，主管可以接著說：「我知道你支持這個想法，但是我感覺你好像對某個部份不太自在，很想聽聽你的意見。」只要員工願意承認自己確實有所疑慮，主管的仗已經打贏了一半。接著，給予員工一些參與想法與執行的控制權，讓他成為盟友。
對於不願說出心中真正反對意見的員工，主管耐心引導或許可以解決；至於無法做到工作承諾的員工，主管則可以透過將員工的承諾公開化的方法，試著解決員工拖延的問題。例如，員工答應在某個時候提交資料，主管可選擇在需要資料的其他人面前，再跟員工提及此事。一旦員工的承諾公開化，他要閃躲責任更為困難。貝肯認為，主管應該先以和緩的方式處理問題，赤裸裸地直接質問員工，強力要求員工改進，是最後一步棋。
然而，如果上述的做法都無法奏效，主管只能硬起來，把員工沒有達到目標連結上後果。例如，員工開會老愛遲到，他進來會議室之後，與會者不再為他重述已經說過的內容。當他要承受遲到的惡果，下次會比較不敢遲到。
當主管所有方法都用盡了，他們還是不見起色，最後可能不得不請員工走路。
文章來源：EMBA雜誌第301期（2011年9月出版）
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