《編輯部報告》不要孤星,不要蝴蝶

在很多公司,如果你靠近領導人,很可能你會聽到轟隆轟隆的聲音,那是他心中的引擎正在發動,希望快速起飛,一切趕快動起來。

但若你再更靠近這家公司一點,很可能你會聽到卡拉卡拉的聲音,那是機器運作不順,很多地方的卡榫沒有接準,螺絲有點鬆動,還有一些零件已經生鏽了。

也許是人員的素質還不夠,或者是重要部門的主管彼此水火不容,這正是很多公司的真實現況。一個又一個獨立運作的小城堡,一群又一群挫折不已的人員。

在今天的企業世界,很多人都知道,團隊協作越來越重要。許多重大專案都需要跨部門的推動;公司策略要落實,也需要不同單位的協作。然而,傳統的組織結構卻讓公司形成一個又一個的封閉塔。

此外,越來越多的學者專家感嘆,過去我們的管理機制,焦點都在個人身上:我們設計個人的工作職位說明書,而沒有團隊工作說明書;我們因為個人的績效而決定升遷,而不是對跨部門團隊的貢獻。

那麼,公司究竟該如何扭轉這種狀況呢?首先,訂定一個一致對外、能為大家創造命運共同體的目標,來激發團隊合作的精神。

另外,T型管理也是一個重要的做法。團隊裡,往往存在很多的孤星,他們個人績效不錯,但從不跟人合作;也會有一些蝴蝶,他們到處飛來飛去,結交人脈,但就是無法創造績效。公司應該排除孤星,也不該重用蝴蝶,而應該設法把他們轉變為T型主管:不但在本身的職務上表現優良(T的垂直線),而且能夠在公司裡和別人合作,獲得良好成果(T的水平線)。

要做到這點,在人力資源流程上,公司需要特別花功夫。例如,在人才到任時,給他一張清單,那是他必須認識的部門內和部門外的人;組建專案團隊時,也刻意放進一些彼此熟識的人,讓人員沒有單打獨鬥的窘迫(見306期六四頁)。

但要小心的是,千萬不要為了團隊協作而協作。協作的目的是為了創造更好的績效成果,公司應該清楚地把團隊協作和績效掛鉤(見306期五○頁)。

新年新希望,本期的高階主管教練專欄中,葛史密斯(Marshall Goldsmith)切中要害地指出,我們的很多新願望甚至無法堅持到元月底,更不用說年底了。那是因為我們落入了常見的陷阱,例如,低估了達成目標需要的時間和難度。