看緊公司的現金
今日管理雜誌（Manage-ment Today）建議以下十一種做法，讓公司在不景氣時看緊現金：
■把現金擺第一。景氣好時談成長，景氣不好時該談手上的現金有多少。公司在做決定時，過去看的是營收跟利潤，現在一定要看現金流量，自問：「這個決定會對公司的現金流量產生什麼影響？」
■把欠款拿回來。公司該收的錢有沒有都收到，會對現金流量造成很大的不同。找出應收帳款還沒收回的原因，追追追。
■刪減支出。刪減支出應該有系統地做，「所有部門一律刪減兩成支出」的做法弊多於利，因為在某些地方刪支出影響不大，在某些地方則會引起災難。比較好的做法是，仔細看支出的細節，在引起最小組織疼痛的情況下，做出最大可能的節省。有目標，然後擬定計畫，告訴所有人公司打算怎麼做，以及背後的原因。這些步驟都做到了才能動手刪。
■採購時，不只在價錢上，也要在付款方式上用力談判。拿到貨品後九十天再付款，而不是三十天，對公司的影響可能更甚於價格上的微幅差距。
■留意數字。每週，至少每個月檢查一次現金流量。每個部門的負責人都為現金流量貢獻設定目標，而且定時讓他們知道目前距離目標還有多遠。
■善用手頭寬裕的顧客。手頭寬裕的顧客可能會越來越難找，但還是存在。例如，在季末或年尾時，有些單位需要消化預算，公司可以瞄準他們賣東西。
■管理庫存。公司真的需要倉庫裡的所有貨品嗎？兩成的熱賣品可能帶進公司八成的營收，狠下心來刪掉冷門商品，相同商品或許只要十種可供挑選即可，不需要到三十種。記得：買了存貨，現金就不見了。
■不景氣時，小心「買多一點就算你便宜一點」的做法。為了拿到便宜的價格，購買比需要多的數量，表面上看起來好像在省錢，但其實不然。因為不景氣時，商品價格原本就可能下滑，且儲存這些存貨也有成本。
■改變收款的方式。如果可以每月收款，為什麼要每季收？如果是較長期的服務產品，可以改為分階段收款。提供一些折扣，吸引顧客一次支付較長的貨款，或者提早付款。
■外包。採取外包，每單位的產能成本可能會高一點，但是會大幅降低公司的資本需求。如果公司的業務適合，不妨爭取外包的服務，因為別的公司可能正需要外包服務。
■從頭動起來。由高階主管強調現金的重要，找幾個員工亂花錢的例子開刀、出差一律從商務艙改經濟艙，都會有效果。
「本文原載於5月號ＥＭＢＡ雜誌，ＥＭＢＡ網址為www.emba.com.tw」
■把現金擺第一。景氣好時談成長，景氣不好時該談手上的現金有多少。公司在做決定時，過去看的是營收跟利潤，現在一定要看現金流量，自問：「這個決定會對公司的現金流量產生什麼影響？」
■把欠款拿回來。公司該收的錢有沒有都收到，會對現金流量造成很大的不同。找出應收帳款還沒收回的原因，追追追。
■刪減支出。刪減支出應該有系統地做，「所有部門一律刪減兩成支出」的做法弊多於利，因為在某些地方刪支出影響不大，在某些地方則會引起災難。比較好的做法是，仔細看支出的細節，在引起最小組織疼痛的情況下，做出最大可能的節省。有目標，然後擬定計畫，告訴所有人公司打算怎麼做，以及背後的原因。這些步驟都做到了才能動手刪。
■採購時，不只在價錢上，也要在付款方式上用力談判。拿到貨品後九十天再付款，而不是三十天，對公司的影響可能更甚於價格上的微幅差距。
■留意數字。每週，至少每個月檢查一次現金流量。每個部門的負責人都為現金流量貢獻設定目標，而且定時讓他們知道目前距離目標還有多遠。
■善用手頭寬裕的顧客。手頭寬裕的顧客可能會越來越難找，但還是存在。例如，在季末或年尾時，有些單位需要消化預算，公司可以瞄準他們賣東西。
■管理庫存。公司真的需要倉庫裡的所有貨品嗎？兩成的熱賣品可能帶進公司八成的營收，狠下心來刪掉冷門商品，相同商品或許只要十種可供挑選即可，不需要到三十種。記得：買了存貨，現金就不見了。
■不景氣時，小心「買多一點就算你便宜一點」的做法。為了拿到便宜的價格，購買比需要多的數量，表面上看起來好像在省錢，但其實不然。因為不景氣時，商品價格原本就可能下滑，且儲存這些存貨也有成本。
■改變收款的方式。如果可以每月收款，為什麼要每季收？如果是較長期的服務產品，可以改為分階段收款。提供一些折扣，吸引顧客一次支付較長的貨款，或者提早付款。
■外包。採取外包，每單位的產能成本可能會高一點，但是會大幅降低公司的資本需求。如果公司的業務適合，不妨爭取外包的服務，因為別的公司可能正需要外包服務。
■從頭動起來。由高階主管強調現金的重要，找幾個員工亂花錢的例子開刀、出差一律從商務艙改經濟艙，都會有效果。
「本文原載於5月號ＥＭＢＡ雜誌，ＥＭＢＡ網址為www.emba.com.tw」