讓每位員工都是領導人
隨著企業規模越來越龐大，絕大多數公司卻仍遵循傳統的組織架構，將領導工作放在金字塔頂端少數人的手中，不但降低靈活度，也缺乏應變力。
與其仰賴少數的領導人，何不讓你的企業裡，領導人無所不在呢？管理大師哈默爾（Gary Hamel），最近在接受麥肯錫顧問公司的專訪時指出，若企業想建立一個真正能夠隨機應變的組織，就得授權給各階層的成員，使公司內部形成一個領導聯盟，創造競爭優勢。
哈默爾指出，當前企業的複雜度，已經超越少數高階團隊所能承擔。再加上在當前的創意經濟當中，高階主管以外的成員也成為創造價值的主要力量，他們所扮演的角色已與以往不同。
因此，目前許多企業沒有「員工」這個稱呼了，而改稱為「團隊成員」或「夥伴」。
這些改變將挑戰根深蒂固的組織層級制度。哈默爾認為，在進行變革時，領導人不可急躁。可以逐步採取的行動有許多，例如，將大單位拆成較小的單位，讓更多人能擔任領導的角色；讓損益表透明化，讓人們能夠更深刻感受到，自己的績效如何直接反應在收益上；高階主管也可更開放地討論公司策略方向。
在薪酬方面，他認為，員工的待遇應該與他所創造的價值成正比，與他的階級無關。若酬勞是依層級分配，成員會為了晉升而競爭，而不是為了增加價值而競爭。太多心力用於政爭與向上管理，那麼企業必沒有什麼創新或彈性應變的能力。
要形成領導聯盟的前提是，公司先讓員工接觸到必要的資訊，受必要的領導訓練，讓他們擁有必要的技能。
舉例來說，他們必須明白，要如何在沒有職權的情況下領導他人，以及要如何將人才與資源連接起來。除此之外，公司還必須建立他們對同儕的當責，並且縮短回饋的時間。
全食超市（Whole Foods）就是一家領導人無所不在的公司。該公司由每個據點的小團隊管理自己的損益表，並且有很大的決策權；他們為自己設定高難度的目標，而且負有當責。若順利達成目標，他們的付出就會直接反映在下週的薪資單裡。
這些員工手握必要的資料，又有充足的訓練，決策與獎勵之間的回饋時間又極短。哈默爾不禁問，在這種條件之下，我們真的還需要那麼多的層級制度嗎？
公司越能徹底動員內部沉睡的各階層領導人才，就越無須僅仰賴頂端的少數人。在環境多變詭譎，需要企業及時回應的時代，與其讓高階團隊單打獨鬥，不如打造一個領導人無處不在的環境。
文章來源：EMBA雜誌第323期（2013年8月出版）
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http://www.emba.com.tw/2013EMBA_service/201327thEMBAorder03.htm
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與其仰賴少數的領導人，何不讓你的企業裡，領導人無所不在呢？管理大師哈默爾（Gary Hamel），最近在接受麥肯錫顧問公司的專訪時指出，若企業想建立一個真正能夠隨機應變的組織，就得授權給各階層的成員，使公司內部形成一個領導聯盟，創造競爭優勢。
哈默爾指出，當前企業的複雜度，已經超越少數高階團隊所能承擔。再加上在當前的創意經濟當中，高階主管以外的成員也成為創造價值的主要力量，他們所扮演的角色已與以往不同。
因此，目前許多企業沒有「員工」這個稱呼了，而改稱為「團隊成員」或「夥伴」。
這些改變將挑戰根深蒂固的組織層級制度。哈默爾認為，在進行變革時，領導人不可急躁。可以逐步採取的行動有許多，例如，將大單位拆成較小的單位，讓更多人能擔任領導的角色；讓損益表透明化，讓人們能夠更深刻感受到，自己的績效如何直接反應在收益上；高階主管也可更開放地討論公司策略方向。
在薪酬方面，他認為，員工的待遇應該與他所創造的價值成正比，與他的階級無關。若酬勞是依層級分配，成員會為了晉升而競爭，而不是為了增加價值而競爭。太多心力用於政爭與向上管理，那麼企業必沒有什麼創新或彈性應變的能力。
要形成領導聯盟的前提是，公司先讓員工接觸到必要的資訊，受必要的領導訓練，讓他們擁有必要的技能。
舉例來說，他們必須明白，要如何在沒有職權的情況下領導他人，以及要如何將人才與資源連接起來。除此之外，公司還必須建立他們對同儕的當責，並且縮短回饋的時間。
全食超市（Whole Foods）就是一家領導人無所不在的公司。該公司由每個據點的小團隊管理自己的損益表，並且有很大的決策權；他們為自己設定高難度的目標，而且負有當責。若順利達成目標，他們的付出就會直接反映在下週的薪資單裡。
這些員工手握必要的資料，又有充足的訓練，決策與獎勵之間的回饋時間又極短。哈默爾不禁問，在這種條件之下，我們真的還需要那麼多的層級制度嗎？
公司越能徹底動員內部沉睡的各階層領導人才，就越無須僅仰賴頂端的少數人。在環境多變詭譎，需要企業及時回應的時代，與其讓高階團隊單打獨鬥，不如打造一個領導人無處不在的環境。
文章來源：EMBA雜誌第323期（2013年8月出版）
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