NEC台灣》策略、文化、組織、人才 老日企注入創新DNA
2020下半年，Joyce這一天的行程表上安排的是到新工作報到，但隨著約定的時間一分一秒逼近，Joyce卻遲遲沒有出門，反而是備好筆記本在電腦前坐下，原來前一天公司就將筆電及事務機寄到她的住處，新人報到的全流程只要在家上線就能完成。在Joyce正式入職以後，更多打破她過往對職場認知的，還包括當年底因疫情緊繃，國內企業紛紛陸續取消尾牙活動時，她是在房間登入Facebook、Teams參與數位尾牙直播，興奮地期待抽中大獎。待疫情趨緩，也不必制式的一周連續5天打卡進公司，採3天實體到班，2天在家辦公的靈活3+2制度，令她不禁連連向親友說，這樣的工作模式，真的跟先前的職場經驗完全不一樣。
然而這樣科技化的數位尾牙，以及充滿彈性的工作形態，卻不是出現在崇尚創新、快速的新創事業，而是一家已有百年傳統歷史的日系企業：NEC台灣。對NEC台灣總經理賴佳怡來說，從傳統日本企業的形態轉換成更彈性開放的職場，除了推動企業的數位轉型外，也是因為NEC近年來專精於生物辨識及安全控制領域，從臉部、指紋、虹膜辨識技術的日漸興盛，加上疫情威脅，讓賴佳怡看到人才市場與產業需求的轉變。
「台灣產業及市場正面臨全新的勞力問題。」賴佳怡指出，台灣出生率已小於百分之一，是世界最低的生育率，同時高齡化也同步提昇。以工程為例，台鐵每天晚上都要有巡軌車進行巡視，當勞動力下降，就很難找到人力來執行這樣工程，可是它又攸關社會大眾的生命安全及國家安全，所以出現「科技替代人力」的需求。像政府或金融單位，都有大量文件、程序需要蒐集及應對，如果採機器人自動化管理，若原先須進行10個步驟，透過系統間的串接和自動判讀，可自動完成9個步驟，最後再由員工進行判別及放行。
賴佳怡舉台灣常受觀光客嘖嘖稱奇的便利商店的服務為例，當勞動人力減少，將會發生沒有人服務的窘境，未來台灣連鎖超商的便利奇蹟，不只面臨不再有人想做大夜班來處理進補貨、倉儲管理等，更可能連日班都有招募的危機。事實上，日本的高齡化比台灣早10年，許多超商早已不再24小時經營，可以預想台灣10年後的情景就像現在的日本。「不過這些人力端的經營困境其實都可以用科技來解決，例如：若民眾臉部的生物特徵在超商曾經註冊過會員，當晚上想進入消費時，就可以用生物辨識刷臉進入，然後在無人結帳的自助影像辨識櫃台，結帳、刷臉扣款等。」
為了落實這樣的情境，NEC母集團設立7個研發實驗室全力研發各式技術，如美國的生物辨識技術實驗室、日本通訊及通信實驗室、歐洲5G研發中心等，而各實驗室研發出核心技術後，應用在什麼產業或怎樣形態，就交由各國專業服務團隊依各國產業需求「在地化」打造，賴佳怡說，「NEC台灣就便成立專業解決團隊事業群，開發的項目包括視線推定技術，能透過抓取眼球視線分析民眾注視區域。」在這個項目上，NEC台灣便與國美館合作，藉由民眾注視的變化，讓靜止畫作能從迷霧清晨變幻成炙熱烈陽，或安裝在人流看板上，分析觀看民眾是喜歡拉麵還是飯食，並針對其喜好推送折扣券來精準行銷，「科技最終仍得回到人性，思考可以幫助我們什麼。」她表示，讓生活多一點便利、快樂及趣味，就是NEC的初衷。
S策略、C文化、O組織、P人才
「不過百年NEC要因應這樣的大環境，也需要創新轉型。」賴佳怡指出，「策略先行，組織為後」是她將美式風格注入日系企業的做法，先為NEC台灣提出明確的未來策略目標：成為為各產業打造及提供最好解決方案的服務者，賴佳怡的首要任務，是在NEC既有的專注品質、精益求精的企業文化中開始鼓勵創新，聆聽客戶聲音後解決問題。想做到這樣的其中關鍵，就是創新及開放性對談及討論，「所以我開始營造討論過程沒有對或錯的氛圍，只想從中找出最棒的共識、攜手向前。」
要促成組織從文化上的改變，其實是一項艱鉅的任務，但她以柯達為例說明，早年它的工程師就曾內部發表過數位相機，但因為無底片的攝影牴觸了柯達百年企業的根本，最後錯失商機，變成商學院經典案例流傳至今，她強調，「趨勢與技術會讓產業環境持續向前，當一家企業不夠創新及開放時，永遠延續過去的做法，不看創新的未來，就永遠不會有機會站上浪頭。」
當主事者堅定朝著創新的願景前進，賴佳怡的下一步是根據策略的改變，重新打造一個朝向目標的組織團隊，「我們設定的NEC台灣是以成為產業頂尖解決方案的服務商為目標，所以從產業切入後，組織需要具備產業知識的專家，了解你的客戶，才能解決它的問題。」她表示，NEC台灣同時設有專業解決方案事業群持續和日本鏈結核心技術，如技術核心般和各產業的專家打造解決方案。
賴佳怡說，「當完成組織架構後，我們將人才逐一配置進新的架構中，根據實際缺口與策略需求，運用外部招募和內部訓練，大量技術提昇，塑造公司另一項重要的學習文化。」
文盲: 不學習、不放棄所學、不重新學習的人
賴佳怡強調，「未來趨勢大師托佛勒Alvin Toffler曾預言，21世紀的文盲不再是不會寫、不會讀的人，而是那些不學習、不放棄所學（歸零）、不重新學習的人。」所以NEC台灣鼓勵學習文化，不論內、外訓，只要與公司策略發展相同，就會全力支持；同時NEC台灣也鼓勵每位學習者，教學相長才會真正內化知識，她笑著說，「最後公司發展出非常多樣課程，比如祕書會分享國際禮儀、行銷講授Instagram經營、研發分享技術細節等等，讓學習成為我們企業轉型及組織文化重要的推力。」
這一連串的調整除了透過業績來檢閱成效外，員工的感受如何也是賴佳怡重視的，她表示，每年NEC台灣都會委託第三方機構進行員工敬業度調查(Employee Survey)，「員工怎麼看待公司，是經營者很重要的指標，這是總經理、經營者的分數。」令賴佳怡自豪的是，不僅在創新業務與文化上看到正向改變，員工的認同度提昇，也讓她對於NEC台灣推動的轉型工作更加堅定，「我們從2018年開始推動轉型，由原先約40～50的分數持續往上走，這份近600位員工的調查報告，就是所有人給這個策略、組織、領導者的成績單。」
當責、目標導向、敏捷反應
在人才的佈局上，配合轉型需求，NEC台灣認為在專業技能之外，人才的特質將是引領團隊能否順利共同前進的重要因素，「無論是外部招聘或內部訓練的人才，NEC對每位員工的要求首重3個重要特質。」賴佳怡強調，第一個是當責，「我們希望每個人都是獨立引擎，不需任何事都需要『請示總經理』、『稟報總經理』、『總經理請核示』。」當企業要專業化，就需要賦權，在賴佳怡描繪的NEC台灣未來藍圖中，組織人才已不再是傳統日商的服從、順從，而是首重創新，專業、當責的獨立工作者。
第二個是目標導向。「說要達到100％，就得努力做到。過去傳統企業是只要一生懸命地做這件事，沒有功勞，也有苦勞。」但賴佳怡指出，「這已經不是現在到未來，市場對於人才及人力的重要要求，而應該要Design to win。」而在達成目標之前需要做哪些事，獨立的專業當責者就會自然地去完成。
第三個是反應敏捷。賴佳怡說，市場一日數變、技術推陳出新，產業非常變動及競爭，若出現問題，必須敏捷地召開會議討論，若沒有問題，也需敏捷地尋找機會。為了讓擁有敏捷特質的人才能全力發揮，賴佳怡表示，NEC台灣也配合做了組織的調整。由於敏捷的應變速度越是在大型組織中，就越不容易達成。因此，在NEC台灣的組織架構中，原先從總經理到第一線業務總共分為7層，為了確保訊息流通的效率與精確度，進而使領導者做出對的決策，NEC台灣每年都在進行組織中每一層的扭轉，目前已成功降到4層，分別為總經理、事業群、依功能別的主管及個人，「任何一個人都可以走進總經理辦公室尋求協助及報告，我們希望讓組織結構扁平、通訊開放直接。」
彎下腰、打開耳朵、滴下汗水
談起上任以來的這3年轉型過程，組織勢必出現摩擦及碰撞，因為整個文化及心態都在改變，「文化是什麼？文化是一群人在一段特定時間內，展現的相同行為。」賴佳怡坦言，在NEC台灣原有的員工及管理架構下，營運的模式與思維已經是長時間養成的行為，所以變革必須從頭開始，讓新的理念充分滲透到組織的末端，但太劇烈的扭轉也會讓組織有潰堤的風險，除了每年推動小幅度但確實的調整外，「我們得讓同仁相信這個變革的未來是正確及光明的，其實關鍵就是員工溝通。我每年都會到第一線安排咖啡對談(Cafe Session)，不論內勤庶務性或外勤維修同仁，15人為1組各聊1小時，聆聽第一線的聲音。」
賴佳怡在第1年實行時，蒐集到200個以上的回饋意見後便立即分類，分配給各個單位將問題一一解決，當咖啡對談進行到第2年時，這200個回饋意見都已被解決或追蹤中，讓同仁覺得聆聽是真實存在，且會有具體行動去敏捷地解決。建立起第一線員工的信任度後，第2年須改善的回饋意見已降至60～70個，第3年則已幾乎蒐集不到回饋，顯見員工對變革中的NEC台灣越來越認同，回顧這段歷程，賴佳怡說，「我堅信若管理者沒有彎下腰、打開耳朵、滴下汗水，做轉型絕對是艱困的，只有管理者真誠地推動員工溝通，才會讓整個團隊像船艦般，一體地跟隨、逐步轉動航行角度，雖然過程中大家都會感到很辛苦，但能達成讓艦隊順利轉彎的成就，是值得讓每一位NEC台灣成員驕傲的。」
人論為才、多元共融
累積下3年的創新轉骨基礎，賴佳怡說，NEC台灣也破除了過往對於日系公司的刻板印象，邁向更多元共融(Inclusion & Diversity)的職場環境，從2018年開始創新轉型後，從一級主管幾乎全數為男性的情況，已發展出有31％的女性高階主管，而員工的女性比例則從27％到33％，「不論年紀、種族、性別，最終只論專業的取才，是我們需要接受或朝向的現在及未來，只有每個人可以持續學習、拋棄過去的驕傲及成功模式、對於新事務不斷學習，才是我們在未來發展所需的真正人才。」從策略、文化、組織、人才4方面多管齊下，賴佳怡在NEC台灣先繳出一張漂亮的轉型成績單之後，備妥開拓新藍海的動力，接下來這支艦隊更準備好駛向更多創新商機的新未來。
【完整內容請見《能力雜誌》2021年12月號，非經同意不得轉載、刊登】
然而這樣科技化的數位尾牙，以及充滿彈性的工作形態，卻不是出現在崇尚創新、快速的新創事業，而是一家已有百年傳統歷史的日系企業：NEC台灣。對NEC台灣總經理賴佳怡來說，從傳統日本企業的形態轉換成更彈性開放的職場，除了推動企業的數位轉型外，也是因為NEC近年來專精於生物辨識及安全控制領域，從臉部、指紋、虹膜辨識技術的日漸興盛，加上疫情威脅，讓賴佳怡看到人才市場與產業需求的轉變。
「台灣產業及市場正面臨全新的勞力問題。」賴佳怡指出，台灣出生率已小於百分之一，是世界最低的生育率，同時高齡化也同步提昇。以工程為例，台鐵每天晚上都要有巡軌車進行巡視，當勞動力下降，就很難找到人力來執行這樣工程，可是它又攸關社會大眾的生命安全及國家安全，所以出現「科技替代人力」的需求。像政府或金融單位，都有大量文件、程序需要蒐集及應對，如果採機器人自動化管理，若原先須進行10個步驟，透過系統間的串接和自動判讀，可自動完成9個步驟，最後再由員工進行判別及放行。
賴佳怡舉台灣常受觀光客嘖嘖稱奇的便利商店的服務為例，當勞動人力減少，將會發生沒有人服務的窘境，未來台灣連鎖超商的便利奇蹟，不只面臨不再有人想做大夜班來處理進補貨、倉儲管理等，更可能連日班都有招募的危機。事實上，日本的高齡化比台灣早10年，許多超商早已不再24小時經營，可以預想台灣10年後的情景就像現在的日本。「不過這些人力端的經營困境其實都可以用科技來解決，例如：若民眾臉部的生物特徵在超商曾經註冊過會員，當晚上想進入消費時，就可以用生物辨識刷臉進入，然後在無人結帳的自助影像辨識櫃台，結帳、刷臉扣款等。」
為了落實這樣的情境，NEC母集團設立7個研發實驗室全力研發各式技術，如美國的生物辨識技術實驗室、日本通訊及通信實驗室、歐洲5G研發中心等，而各實驗室研發出核心技術後，應用在什麼產業或怎樣形態，就交由各國專業服務團隊依各國產業需求「在地化」打造，賴佳怡說，「NEC台灣就便成立專業解決團隊事業群，開發的項目包括視線推定技術，能透過抓取眼球視線分析民眾注視區域。」在這個項目上，NEC台灣便與國美館合作，藉由民眾注視的變化，讓靜止畫作能從迷霧清晨變幻成炙熱烈陽，或安裝在人流看板上，分析觀看民眾是喜歡拉麵還是飯食，並針對其喜好推送折扣券來精準行銷，「科技最終仍得回到人性，思考可以幫助我們什麼。」她表示，讓生活多一點便利、快樂及趣味，就是NEC的初衷。
S策略、C文化、O組織、P人才
「不過百年NEC要因應這樣的大環境，也需要創新轉型。」賴佳怡指出，「策略先行，組織為後」是她將美式風格注入日系企業的做法，先為NEC台灣提出明確的未來策略目標：成為為各產業打造及提供最好解決方案的服務者，賴佳怡的首要任務，是在NEC既有的專注品質、精益求精的企業文化中開始鼓勵創新，聆聽客戶聲音後解決問題。想做到這樣的其中關鍵，就是創新及開放性對談及討論，「所以我開始營造討論過程沒有對或錯的氛圍，只想從中找出最棒的共識、攜手向前。」
要促成組織從文化上的改變，其實是一項艱鉅的任務，但她以柯達為例說明，早年它的工程師就曾內部發表過數位相機，但因為無底片的攝影牴觸了柯達百年企業的根本，最後錯失商機，變成商學院經典案例流傳至今，她強調，「趨勢與技術會讓產業環境持續向前，當一家企業不夠創新及開放時，永遠延續過去的做法，不看創新的未來，就永遠不會有機會站上浪頭。」
當主事者堅定朝著創新的願景前進，賴佳怡的下一步是根據策略的改變，重新打造一個朝向目標的組織團隊，「我們設定的NEC台灣是以成為產業頂尖解決方案的服務商為目標，所以從產業切入後，組織需要具備產業知識的專家，了解你的客戶，才能解決它的問題。」她表示，NEC台灣同時設有專業解決方案事業群持續和日本鏈結核心技術，如技術核心般和各產業的專家打造解決方案。
賴佳怡說，「當完成組織架構後，我們將人才逐一配置進新的架構中，根據實際缺口與策略需求，運用外部招募和內部訓練，大量技術提昇，塑造公司另一項重要的學習文化。」
文盲: 不學習、不放棄所學、不重新學習的人
賴佳怡強調，「未來趨勢大師托佛勒Alvin Toffler曾預言，21世紀的文盲不再是不會寫、不會讀的人，而是那些不學習、不放棄所學（歸零）、不重新學習的人。」所以NEC台灣鼓勵學習文化，不論內、外訓，只要與公司策略發展相同，就會全力支持；同時NEC台灣也鼓勵每位學習者，教學相長才會真正內化知識，她笑著說，「最後公司發展出非常多樣課程，比如祕書會分享國際禮儀、行銷講授Instagram經營、研發分享技術細節等等，讓學習成為我們企業轉型及組織文化重要的推力。」
這一連串的調整除了透過業績來檢閱成效外，員工的感受如何也是賴佳怡重視的，她表示，每年NEC台灣都會委託第三方機構進行員工敬業度調查(Employee Survey)，「員工怎麼看待公司，是經營者很重要的指標，這是總經理、經營者的分數。」令賴佳怡自豪的是，不僅在創新業務與文化上看到正向改變，員工的認同度提昇，也讓她對於NEC台灣推動的轉型工作更加堅定，「我們從2018年開始推動轉型，由原先約40～50的分數持續往上走，這份近600位員工的調查報告，就是所有人給這個策略、組織、領導者的成績單。」
當責、目標導向、敏捷反應
在人才的佈局上，配合轉型需求，NEC台灣認為在專業技能之外，人才的特質將是引領團隊能否順利共同前進的重要因素，「無論是外部招聘或內部訓練的人才，NEC對每位員工的要求首重3個重要特質。」賴佳怡強調，第一個是當責，「我們希望每個人都是獨立引擎，不需任何事都需要『請示總經理』、『稟報總經理』、『總經理請核示』。」當企業要專業化，就需要賦權，在賴佳怡描繪的NEC台灣未來藍圖中，組織人才已不再是傳統日商的服從、順從，而是首重創新，專業、當責的獨立工作者。
第二個是目標導向。「說要達到100％，就得努力做到。過去傳統企業是只要一生懸命地做這件事，沒有功勞，也有苦勞。」但賴佳怡指出，「這已經不是現在到未來，市場對於人才及人力的重要要求，而應該要Design to win。」而在達成目標之前需要做哪些事，獨立的專業當責者就會自然地去完成。
第三個是反應敏捷。賴佳怡說，市場一日數變、技術推陳出新，產業非常變動及競爭，若出現問題，必須敏捷地召開會議討論，若沒有問題，也需敏捷地尋找機會。為了讓擁有敏捷特質的人才能全力發揮，賴佳怡表示，NEC台灣也配合做了組織的調整。由於敏捷的應變速度越是在大型組織中，就越不容易達成。因此，在NEC台灣的組織架構中，原先從總經理到第一線業務總共分為7層，為了確保訊息流通的效率與精確度，進而使領導者做出對的決策，NEC台灣每年都在進行組織中每一層的扭轉，目前已成功降到4層，分別為總經理、事業群、依功能別的主管及個人，「任何一個人都可以走進總經理辦公室尋求協助及報告，我們希望讓組織結構扁平、通訊開放直接。」
彎下腰、打開耳朵、滴下汗水
談起上任以來的這3年轉型過程，組織勢必出現摩擦及碰撞，因為整個文化及心態都在改變，「文化是什麼？文化是一群人在一段特定時間內，展現的相同行為。」賴佳怡坦言，在NEC台灣原有的員工及管理架構下，營運的模式與思維已經是長時間養成的行為，所以變革必須從頭開始，讓新的理念充分滲透到組織的末端，但太劇烈的扭轉也會讓組織有潰堤的風險，除了每年推動小幅度但確實的調整外，「我們得讓同仁相信這個變革的未來是正確及光明的，其實關鍵就是員工溝通。我每年都會到第一線安排咖啡對談(Cafe Session)，不論內勤庶務性或外勤維修同仁，15人為1組各聊1小時，聆聽第一線的聲音。」
賴佳怡在第1年實行時，蒐集到200個以上的回饋意見後便立即分類，分配給各個單位將問題一一解決，當咖啡對談進行到第2年時，這200個回饋意見都已被解決或追蹤中，讓同仁覺得聆聽是真實存在，且會有具體行動去敏捷地解決。建立起第一線員工的信任度後，第2年須改善的回饋意見已降至60～70個，第3年則已幾乎蒐集不到回饋，顯見員工對變革中的NEC台灣越來越認同，回顧這段歷程，賴佳怡說，「我堅信若管理者沒有彎下腰、打開耳朵、滴下汗水，做轉型絕對是艱困的，只有管理者真誠地推動員工溝通，才會讓整個團隊像船艦般，一體地跟隨、逐步轉動航行角度，雖然過程中大家都會感到很辛苦，但能達成讓艦隊順利轉彎的成就，是值得讓每一位NEC台灣成員驕傲的。」
人論為才、多元共融
累積下3年的創新轉骨基礎，賴佳怡說，NEC台灣也破除了過往對於日系公司的刻板印象，邁向更多元共融(Inclusion & Diversity)的職場環境，從2018年開始創新轉型後，從一級主管幾乎全數為男性的情況，已發展出有31％的女性高階主管，而員工的女性比例則從27％到33％，「不論年紀、種族、性別，最終只論專業的取才，是我們需要接受或朝向的現在及未來，只有每個人可以持續學習、拋棄過去的驕傲及成功模式、對於新事務不斷學習，才是我們在未來發展所需的真正人才。」從策略、文化、組織、人才4方面多管齊下，賴佳怡在NEC台灣先繳出一張漂亮的轉型成績單之後，備妥開拓新藍海的動力，接下來這支艦隊更準備好駛向更多創新商機的新未來。
【完整內容請見《能力雜誌》2021年12月號，非經同意不得轉載、刊登】
