NEC台灣》策略、文化、組織、人才 老日企注入創新DNA
2020下半年，Joyce這一天的行程表上安排的是到新工作報到，但隨著約定的時間一分一秒逼近，Joyce卻遲遲沒有出門，反而是備好筆記本在電腦前坐下，原來前一天公司就將筆電及事務機寄到她的住處，新人報到的全流程只要在家上線就能完成。在Joyce正式入職以後，更多打破她過往對職場認知的，還包括當年底因疫情緊繃，國內企業紛紛陸續取消尾牙活動時，她是在房間登入Facebook、Teams參與數位尾牙直播，興奮地期待抽中大獎。待疫情趨緩，也不必制式的一周連續5天打卡進公司，採3天實體到班，2天在家辦公的靈活3+2制度，令她不禁連連向親友說，這樣的工作模式，真的跟先前的職場經驗完全不一樣。
然而這樣科技化的數位尾牙，以及充滿彈性的工作形態，卻不是出現在崇尚創新、快速的新創事業，而是一家已有百年傳統歷史的日系企業：NEC台灣。對NEC台灣總經理賴佳怡來說，從傳統日本企業的形態轉換成更彈性開放的職場，除了推動企業的數位轉型外，也是因為NEC近年來專精於生物辨識及安全控制領域，從臉部、指紋、虹膜辨識技術的日漸興盛，加上疫情威脅，讓賴佳怡看到人才市場與產業需求的轉變。
「台灣產業及市場正面臨全新的勞力問題。」賴佳怡指出，台灣出生率已小於百分之一，是世界最低的生育率，同時高齡化也同步提昇。以工程為例，台鐵每天晚上都要有巡軌車進行巡視，當勞動力下降，就很難找到人力來執行這樣工程，可是它又攸關社會大眾的生命安全及國家安全，所以出現「科技替代人力」的需求。像政府或金融單位，都有大量文件、程序需要蒐集及應對，如果採機器人自動化管理，若原先須進行10個步驟，透過系統間的串接和自動判讀，可自動完成9個步驟，最後再由員工進行判別及放行。
賴佳怡舉台灣常受觀光客嘖嘖稱奇的便利商店的服務為例，當勞動人力減少，將會發生沒有人服務的窘境，未來台灣連鎖超商的便利奇蹟，不只面臨不再有人想做大夜班來處理進補貨、倉儲管理等，更可能連日班都有招募的危機。事實上，日本的高齡化比台灣早10年，許多超商早已不再24小時經營，可以預想台灣10年後的情景就像現在的日本。「不過這些人力端的經營困境其實都可以用科技來解決，例如：若民眾臉部的生物特徵在超商曾經註冊過會員，當晚上想進入消費時，就可以用生物辨識刷臉進入，然後在無人結帳的自助影像辨識櫃台，結帳、刷臉扣款等。」
為了落實這樣的情境，NEC母集團設立7個研發實驗室全力研發各式技術，如美國的生物辨識技術實驗室、日本通訊及通信實驗室、歐洲5G研發中心等，而各實驗室研發出核心技術後，應用在什麼產業或怎樣形態，就交由各國專業服務團隊依各國產業需求「在地化」打造，賴佳怡說，「NEC台灣就便成立專業解決團隊事業群，開發的項目包括視線推定技術，能透過抓取眼球視線分析民眾注視區域。」在這個項目上，NEC台灣便與國美館合作，藉由民眾注視的變化，讓靜止畫作能從迷霧清晨變幻成炙熱烈陽，或安裝在人流看板上，分析觀看民眾是喜歡拉麵還是飯食，並針對其喜好推送折扣券來精準行銷，「科技最終仍得回到人性，思考可以幫助我們什麼。」她表示，讓生活多一點便利、快樂及趣味，就是NEC的初衷。
S策略、C文化、O組織、P人才
「不過百年NEC要因應這樣的大環境，也需要創新轉型。」賴佳怡指出，「策略先行，組織為後」是她將美式風格注入日系企業的做法，先為NEC台灣提出明確的未來策略目標：成為為各產業打造及提供最好解決方案的服務者，賴佳怡的首要任務，是在NEC既有的專注品質、精益求精的企業文化中開始鼓勵創新，聆聽客戶聲音後解決問題。想做到這樣的其中關鍵，就是創新及開放性對談及討論，「所以我開始營造討論過程沒有對或錯的氛圍，只想從中找出最棒的共識、攜手向前。」
要促成組織從文化上的改變，其實是一項艱鉅的任務，但她以柯達為例說明，早年它的工程師就曾內部發表過數位相機，但因為無底片的攝影牴觸了柯達百年企業的根本，最後錯失商機，變成商學院經典案例流傳至今，她強調，「趨勢與技術會讓產業環境持續向前，當一家企業不夠創新及開放時，永遠延續過去的做法，不看創新的未來，就永遠不會有機會站上浪頭。」
當主事者堅定朝著創新的願景前進，賴佳怡的下一步是根據策略的改變，重新打造一個朝向目標的組織團隊，「我們設定的NEC台灣是以成為產業頂尖解決方案的服務商為目標，所以從產業切入後，組織需要具備產業知識的專家，了解你的客戶，才能解決它的問題。」她表示，NEC台灣同時設有專業解決方案事業群持續和日本鏈結核心技術，如技術核心般和各產業的專家打造解決方案。
賴佳怡說，「當完成組織架構後，我們將人才逐一配置進新的架構中，根據實際缺口與策略需求，運用外部招募和內部訓練，大量技術提昇，塑造公司另一項重要的學習文化。」
文盲: 不學習、不放棄所學、不重新學習的人
然而這樣科技化的數位尾牙，以及充滿彈性的工作形態，卻不是出現在崇尚創新、快速的新創事業，而是一家已有百年傳統歷史的日系企業：NEC台灣。對NEC台灣總經理賴佳怡來說，從傳統日本企業的形態轉換成更彈性開放的職場，除了推動企業的數位轉型外，也是因為NEC近年來專精於生物辨識及安全控制領域，從臉部、指紋、虹膜辨識技術的日漸興盛，加上疫情威脅，讓賴佳怡看到人才市場與產業需求的轉變。
「台灣產業及市場正面臨全新的勞力問題。」賴佳怡指出，台灣出生率已小於百分之一，是世界最低的生育率，同時高齡化也同步提昇。以工程為例，台鐵每天晚上都要有巡軌車進行巡視，當勞動力下降，就很難找到人力來執行這樣工程，可是它又攸關社會大眾的生命安全及國家安全，所以出現「科技替代人力」的需求。像政府或金融單位，都有大量文件、程序需要蒐集及應對，如果採機器人自動化管理，若原先須進行10個步驟，透過系統間的串接和自動判讀，可自動完成9個步驟，最後再由員工進行判別及放行。
賴佳怡舉台灣常受觀光客嘖嘖稱奇的便利商店的服務為例，當勞動人力減少，將會發生沒有人服務的窘境，未來台灣連鎖超商的便利奇蹟，不只面臨不再有人想做大夜班來處理進補貨、倉儲管理等，更可能連日班都有招募的危機。事實上，日本的高齡化比台灣早10年，許多超商早已不再24小時經營，可以預想台灣10年後的情景就像現在的日本。「不過這些人力端的經營困境其實都可以用科技來解決，例如：若民眾臉部的生物特徵在超商曾經註冊過會員，當晚上想進入消費時，就可以用生物辨識刷臉進入，然後在無人結帳的自助影像辨識櫃台，結帳、刷臉扣款等。」
為了落實這樣的情境，NEC母集團設立7個研發實驗室全力研發各式技術，如美國的生物辨識技術實驗室、日本通訊及通信實驗室、歐洲5G研發中心等，而各實驗室研發出核心技術後，應用在什麼產業或怎樣形態，就交由各國專業服務團隊依各國產業需求「在地化」打造，賴佳怡說，「NEC台灣就便成立專業解決團隊事業群，開發的項目包括視線推定技術，能透過抓取眼球視線分析民眾注視區域。」在這個項目上，NEC台灣便與國美館合作，藉由民眾注視的變化，讓靜止畫作能從迷霧清晨變幻成炙熱烈陽，或安裝在人流看板上，分析觀看民眾是喜歡拉麵還是飯食，並針對其喜好推送折扣券來精準行銷，「科技最終仍得回到人性，思考可以幫助我們什麼。」她表示，讓生活多一點便利、快樂及趣味，就是NEC的初衷。
S策略、C文化、O組織、P人才
「不過百年NEC要因應這樣的大環境，也需要創新轉型。」賴佳怡指出，「策略先行，組織為後」是她將美式風格注入日系企業的做法，先為NEC台灣提出明確的未來策略目標：成為為各產業打造及提供最好解決方案的服務者，賴佳怡的首要任務，是在NEC既有的專注品質、精益求精的企業文化中開始鼓勵創新，聆聽客戶聲音後解決問題。想做到這樣的其中關鍵，就是創新及開放性對談及討論，「所以我開始營造討論過程沒有對或錯的氛圍，只想從中找出最棒的共識、攜手向前。」
要促成組織從文化上的改變，其實是一項艱鉅的任務，但她以柯達為例說明，早年它的工程師就曾內部發表過數位相機，但因為無底片的攝影牴觸了柯達百年企業的根本，最後錯失商機，變成商學院經典案例流傳至今，她強調，「趨勢與技術會讓產業環境持續向前，當一家企業不夠創新及開放時，永遠延續過去的做法，不看創新的未來，就永遠不會有機會站上浪頭。」
當主事者堅定朝著創新的願景前進，賴佳怡的下一步是根據策略的改變，重新打造一個朝向目標的組織團隊，「我們設定的NEC台灣是以成為產業頂尖解決方案的服務商為目標，所以從產業切入後，組織需要具備產業知識的專家，了解你的客戶，才能解決它的問題。」她表示，NEC台灣同時設有專業解決方案事業群持續和日本鏈結核心技術，如技術核心般和各產業的專家打造解決方案。
賴佳怡說，「當完成組織架構後，我們將人才逐一配置進新的架構中，根據實際缺口與策略需求，運用外部招募和內部訓練，大量技術提昇，塑造公司另一項重要的學習文化。」
文盲: 不學習、不放棄所學、不重新學習的人
