信守客戶與員工承諾策略領航 鋼鐵人裁出韌性永續基業
鋼鐵素有「工業之母」或「工業糧食」之封號，舉凡各種建築物到餐桌上的器具，都能見到鋼鐵應用的蹤影。其背後歸功於泰豪鋼鐵滿足產業夥伴的需求開發與創造，透過專業完整的裁剪與供料服務，供應客戶適材、適量、適時、適價的鋼鐵材料，加速企業將創意透過創新變成一門好生意，成為推動現代經濟繁榮的助燃器。
找定位：品質突圍 投資一個資本額買設備顧品質
1969年，第一代黃鐐薰創辦人創立協益鐵材行，1978年易名為泰豪鐵材有限公司，經第二代黃光宇董事長接棒傳承更名為泰豪鋼鐵，現今，第三代黃威豪特助也加入經營團隊。看似家族企業，在以成為金屬材料服務中心(Metal Service Center)的標竿企業願景領航下，專注提供裁剪加工服務，迄今50年屹立不搖，不僅打入汽機車關鍵供應鏈的位置，更與國內自行車零件大廠建立長遠的夥伴關係。
綜觀泰豪鋼鐵的企業史，儼然是台灣鋼鐵發展史的縮影。在企業創立後十數年，政府推動「十大建設」，充實鐵路、機場、港口、電力等基礎設備，並積極發展石化、鋼鐵等產業帶動鋼品的需求，刺激拆船業、電爐廠、軋鋼業（鋼板、熱軋鋼品、冷軋鋼品、不鏽鋼熱軋鋼品、不鏽鋼冷軋鋼品、電磁鋼片、鍍面鋼品、棒鋼、線材、鋼筋、型鋼）以及裁剪加工業、製管業如雨後春筍般成立。
黃光宇解釋，泰豪專注提供裁剪加工服務，產業的本質是從鋼鐵廠的產品中找到符合客戶需求的鋼品，並且幫客戶管理庫存以解決訂單的波動（季節性因素），平滑客戶資金需求。
然而，當時台灣大部分的鋼鐵材料仰賴國外進口，而材料來源則被掌握在大型鋼鐵進口商手中。直到1974年政府啟動一貫作業煉鋼鐵計畫，1977年中鋼建廠，1982年完工投產，為穩定國內鋼鐵材料料源穩定性，實施「勸導內購」政策，至此才改變台灣鋼鐵產業結構。
他回憶說：「當時屬於賣方市場，我們思考以泰豪公司規模小，要爭取料源，必須先提高產品的良率與精度，以高品質形成差異化服務來獲得客戶信賴與認同，才能以量能取得價格優勢。」
泰豪要以品質突圍，在那樣的時空背景下，日本鋼鐵產業發展比台灣成熟，設備的精度及所生產出來的產品良率是有口皆碑的。於是儘管泰豪的資本額為1,000萬元，經過增資達4,000萬元，卻毅然決然向日本工廠訂購超過一個資本額，動輒2,000萬元起跳價格的整平機、剪切機等設備安裝在工廠裡生產。
黃光宇回憶說：「同業都認為泰豪是投資浪費，因為他們每年銷售好幾千噸鋼板，規模比我們大上好幾倍，都還是保守經營。」
同業的嘲諷也不無道理，上述提到裁剪業是以集貨、調節市場供需及資金調度功能服務客戶，一般而言為維持供貨穩定，常需保有1～3個月的庫存量，容易產生進貨跌價的損失及倉儲積壓資金的雙重風險。泰豪的做法則是在自己肩上再擔上另一個資金風險，假設財務槓桿稍有閃失，造成沉重的財務負擔，後果將不堪設想。
當時泰豪添購技術領先的先進設備後，自鋼鐵廠購買冷軋鋼板，從整平、分條等工序提昇加工時精準度，帶動產品品質良率大幅提昇，獲得豐原地區吊扇產業聚落業者的訂單加持，讓泰豪在業界站穩腳步。
當時，還有個插曲對黃光宇的品質觀念影響深遠。他表示，泰豪到日本購買設備也受邀參觀工廠運作，也派員工到工廠學習。自己對日本工廠爭取ISO品質認證、積極導入精實生產、5S管理、品管圈活動等管理手法印象深刻，萌生回台後導入泰豪的念頭，這般動心起念，帶動泰豪不再墨守成規，開始尋求外部顧問資源的契機，加速組織變革，帶動企業轉型。
擬策略：ISO品質認證 導入平衡計分卡
黃光宇藉由提供差異化服務的戰術帶來成果，讓他更加堅信走在對的道路，持續在品質管理上精益求精。於是，1999年在財團法人中國生產力中心林佑穎顧問的協助下，依循申請ISO認證條款包括：建立品質政策，一直到訓練等來推動組織變革，啟動企業轉型，陸續導入TQM全面品質管理、QC七大手法、QCC品管圈的建置與推動、現場管理等手法與課程建立品保系統，藉此改變員工的思維，增進人員的管理能力，並於當年順利通過ISO 90002品質認證；2000年，再度通過ISO 9001 2000年認證。
誠如《A到A＋》一書中所探討的「飛輪效應」般，泰豪的差異化戰術推動成長飛輪，短短幾年之間從吊扇產業擴展到自行車產業，再擴展到汽車零組件產業。
國內汽車零件大廠來訪，啟發黃光宇策略規劃思維。
「國內汽車零件大廠的日本經理人來公司參觀工廠的運作情況。離開前，他突然詢問我有關泰豪的『經營方針』是什麼？當下只覺得名詞很陌生，後來了解是指『策略』，但因不同地區翻譯有所不同。」黃光宇說。
「策略」二字如醍醐灌頂使黃光宇重新檢視泰豪的經營模式。他表示，泰豪差異化服務會偏向「戰術」規劃，但營運目標的達成應該是企業「策略」的落實，並與績效與獎酬制度、人才吸引與留用有密不可分。所以，「策略」必須凌駕日常業務之上更大規模的事物，不能只為解決眼前的問題擬定行動方案。
找定位：品質突圍 投資一個資本額買設備顧品質
1969年，第一代黃鐐薰創辦人創立協益鐵材行，1978年易名為泰豪鐵材有限公司，經第二代黃光宇董事長接棒傳承更名為泰豪鋼鐵，現今，第三代黃威豪特助也加入經營團隊。看似家族企業，在以成為金屬材料服務中心(Metal Service Center)的標竿企業願景領航下，專注提供裁剪加工服務，迄今50年屹立不搖，不僅打入汽機車關鍵供應鏈的位置，更與國內自行車零件大廠建立長遠的夥伴關係。
綜觀泰豪鋼鐵的企業史，儼然是台灣鋼鐵發展史的縮影。在企業創立後十數年，政府推動「十大建設」，充實鐵路、機場、港口、電力等基礎設備，並積極發展石化、鋼鐵等產業帶動鋼品的需求，刺激拆船業、電爐廠、軋鋼業（鋼板、熱軋鋼品、冷軋鋼品、不鏽鋼熱軋鋼品、不鏽鋼冷軋鋼品、電磁鋼片、鍍面鋼品、棒鋼、線材、鋼筋、型鋼）以及裁剪加工業、製管業如雨後春筍般成立。
黃光宇解釋，泰豪專注提供裁剪加工服務，產業的本質是從鋼鐵廠的產品中找到符合客戶需求的鋼品，並且幫客戶管理庫存以解決訂單的波動（季節性因素），平滑客戶資金需求。
然而，當時台灣大部分的鋼鐵材料仰賴國外進口，而材料來源則被掌握在大型鋼鐵進口商手中。直到1974年政府啟動一貫作業煉鋼鐵計畫，1977年中鋼建廠，1982年完工投產，為穩定國內鋼鐵材料料源穩定性，實施「勸導內購」政策，至此才改變台灣鋼鐵產業結構。
他回憶說：「當時屬於賣方市場，我們思考以泰豪公司規模小，要爭取料源，必須先提高產品的良率與精度，以高品質形成差異化服務來獲得客戶信賴與認同，才能以量能取得價格優勢。」
泰豪要以品質突圍，在那樣的時空背景下，日本鋼鐵產業發展比台灣成熟，設備的精度及所生產出來的產品良率是有口皆碑的。於是儘管泰豪的資本額為1,000萬元，經過增資達4,000萬元，卻毅然決然向日本工廠訂購超過一個資本額，動輒2,000萬元起跳價格的整平機、剪切機等設備安裝在工廠裡生產。
黃光宇回憶說：「同業都認為泰豪是投資浪費，因為他們每年銷售好幾千噸鋼板，規模比我們大上好幾倍，都還是保守經營。」
同業的嘲諷也不無道理，上述提到裁剪業是以集貨、調節市場供需及資金調度功能服務客戶，一般而言為維持供貨穩定，常需保有1～3個月的庫存量，容易產生進貨跌價的損失及倉儲積壓資金的雙重風險。泰豪的做法則是在自己肩上再擔上另一個資金風險，假設財務槓桿稍有閃失，造成沉重的財務負擔，後果將不堪設想。
當時泰豪添購技術領先的先進設備後，自鋼鐵廠購買冷軋鋼板，從整平、分條等工序提昇加工時精準度，帶動產品品質良率大幅提昇，獲得豐原地區吊扇產業聚落業者的訂單加持，讓泰豪在業界站穩腳步。
當時，還有個插曲對黃光宇的品質觀念影響深遠。他表示，泰豪到日本購買設備也受邀參觀工廠運作，也派員工到工廠學習。自己對日本工廠爭取ISO品質認證、積極導入精實生產、5S管理、品管圈活動等管理手法印象深刻，萌生回台後導入泰豪的念頭，這般動心起念，帶動泰豪不再墨守成規，開始尋求外部顧問資源的契機，加速組織變革，帶動企業轉型。
擬策略：ISO品質認證 導入平衡計分卡
黃光宇藉由提供差異化服務的戰術帶來成果，讓他更加堅信走在對的道路，持續在品質管理上精益求精。於是，1999年在財團法人中國生產力中心林佑穎顧問的協助下，依循申請ISO認證條款包括：建立品質政策，一直到訓練等來推動組織變革，啟動企業轉型，陸續導入TQM全面品質管理、QC七大手法、QCC品管圈的建置與推動、現場管理等手法與課程建立品保系統，藉此改變員工的思維，增進人員的管理能力，並於當年順利通過ISO 90002品質認證；2000年，再度通過ISO 9001 2000年認證。
誠如《A到A＋》一書中所探討的「飛輪效應」般，泰豪的差異化戰術推動成長飛輪，短短幾年之間從吊扇產業擴展到自行車產業，再擴展到汽車零組件產業。
國內汽車零件大廠來訪，啟發黃光宇策略規劃思維。
「國內汽車零件大廠的日本經理人來公司參觀工廠的運作情況。離開前，他突然詢問我有關泰豪的『經營方針』是什麼？當下只覺得名詞很陌生，後來了解是指『策略』，但因不同地區翻譯有所不同。」黃光宇說。
「策略」二字如醍醐灌頂使黃光宇重新檢視泰豪的經營模式。他表示，泰豪差異化服務會偏向「戰術」規劃，但營運目標的達成應該是企業「策略」的落實，並與績效與獎酬制度、人才吸引與留用有密不可分。所以，「策略」必須凌駕日常業務之上更大規模的事物，不能只為解決眼前的問題擬定行動方案。
