職能導向訓練開創成長曲線

組織裡所有人都不一樣,學習時要因人而異,透過職能管理、性格特質、績效評估等各式方法找到組織的標準,再進行人才評鑑後,然後根據個人的能力高低、強弱,進行適合的學習改善計畫。

現今企業都已經具備「預防」的觀念,很少會等到經營曲線開始下滑,市場遭遇瓶頸、營收減少、利潤下滑,才驚覺得學習的重要性。目前大部分企業都已積極將學習、訓練納入規劃。但可惜的是,許多企業並非從本身的需求去建立訓練系統,卻僅想用看別的企業做什麼訓練,就copy過去這種比較easy的方式。這樣做會產生兩個問題,其一是看不到效果,其二是引起員工的反彈,以及效率不彰,這根源是企業沒有仔細思考:組織學習究竟是為何而做?

建立學習文化可達到兩種根本的預期效果,第一種就本身去改善,把經營曲線從原本往下的趨勢向上拉升,這種叫做改善現況。但在實務經驗上,這樣成果是讓企業陷入頭痛醫頭,腳痛醫腳。

根本解決之道是第二種,從分析企業今後5年、10年會面臨的問題,找到願景、使命,並且訂定企業策略、營運目標,藉由職能導向的訓練規劃,創造出第二條成長曲線。


組織學習是人的學習

這一兩年,金融海嘯影響全球,面對突如其來的變動,有些企業為了樽節支出,首先就縮減教育訓練經費,又或者以更嚴格評估經費投入,深怕錯置資源。人資人員必須順應老闆的想法與做法,找出最適切的時機點投入資源,讓學習創造最大效益顯得相當重要。

但危機的背後看到是種轉機。實務上,我曾輔導一家以提供財務規劃服務為主的企業,他們在金融海嘯時,當市場上一片慘綠的情況下,反而逆勢成長。我常說組織學習就是人的學習。因為在這家企業文化裡,早已經具備員工自主學習的文化,他們員工不僅為自己學習,也會願意為組織危機而學習。

當他們第一線業務員在客戶那邊得到需要改變的情報,這些員工立即敏銳感受到市場傳遞的訊息,自動地做資料蒐集、觀看各種趨勢,然後資訊藉由回饋系統反應至最上層主管,讓主管做出放慢腳步,以更嚴謹的流程評估放款的決策,即使這樣決策會降低他們的營業額,卻也讓他們受傷較輕。


導入職能適才適所

企業都希望藉由學習、訓練提升員工績效,強化競爭力。然而,傳統的訓練方式多數是因為某人擔任某職務,就由這名員工接受訓練。這樣派訓的目的究竟是因為該員不懂?不會?還是只因為該員擔任這一職務而已?如此上完課後是很難衡量績效是否提升。

我們從訓練的需求原因來看,老闆都重視績效,關心的是營收是否到達目標,利潤是否有到達,會影響的元素有很多層面。其中一個原因是低績效人力資源所致,一是員工能力無法勝任目前的工作,再來是員工有能力,無法發揮機會。如何改善不適當職能與技術的人力資源,則可藉由對在職員工的培訓,然後針對訓練做規劃(Plan)、設計(Design)、執行(DO)、行動(Action)。

職能的定義是成功完成工作任務所需具備的能力。範圍包括:完成工作的基本條件,如:技能、知識;能獲致成功的特質,如:自我概念、特質、動機。職能可運用在接班計畫、訓練發展、招募、生涯規劃輪調系統。

近幾年來,職能(Competency)在台灣已經由流行風潮進入實務應用。2006年11月,行政院勞委會職訓局為提升相關人力培訓的績效與品質,參考國際訓練品質保證系統(ISO10015)以及英國人才投資方案認證驗證制度(Investor in people, IIP),研訂符合我國訓練實務需求之訓練品質規範(Taiwan Train-quali System, TTQS),由規劃(Plan)、設計(Design)、執行(DO)、查核(Review)及成果(Outcome)5個構面評量訓練的流程與品質。

TTQS一方面透過ISO一貫的PDCA品質管理流程,控制培訓課程的品質達到預期,另一方面找出與策略經營有關的職能需求,透過培訓解決績效問題,也提供一種確保訓練投資回收的工具,讓企業老闆會比較願意投入資源。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年6月號,非經同意不得轉載、刊登】