溫暖員工「薪」維繫人才情

陸客商機蓬勃了台灣觀光業,陸客來台已近逼百萬人次,加上台灣積極海外行銷推廣,國內觀光市場的活絡刺激飯店業的商機,飯店業者紛紛興建新飯店,或建立副品牌,老飯店也忙著拉皮翻新,磨刀霍霍搶攻巨大的陸客商機。

去(2010)年對於台北喜來登大飯店來說,是值得紀念的一年。這家30年老品牌、曾經服務過無數政商名流的飯店,獲得被《華爾街日報》喻為「旅遊業奧斯卡獎」的「世界旅遊獎」,一口氣拿下3項大獎:「台灣最佳飯店」、「最佳商務飯店」、「最佳會議飯店」,且連續4年為台灣區唯一得獎飯店。

面子有了裡子更沒少,翻開喜來登成績單,去年營業額成長13%達27億元新台幣,躋身全台飯店營業額前三名,老店何以有如此犀利表現?人才絕對是關鍵。

優於同業的薪資政策

這句話不是老調重彈,而是喜來登一直以來的堅持。喜來登屬於國際喜達屋酒店集團(Starwood Hotels&Resorts Worldwide)旗下品牌,整個集團共有9個飯店品牌,除了既有的喜來登、六福及福朋外,艾美(美麗殿)及W兩個系列也近期在台開幕。

「喜來登的優勢在於根基深,在業界口碑好,並擁有全球品牌的資源挹注,能吸引一流人才。」喜來登人資協理陳莉青點出,目前業界多數欠缺「管理階層、有經驗的基層員工」,因為人才要一步到位,有經驗者最受青睞。

這兩種類型都是具有實際經營績效與專業技術,能帶兵指揮、自己也能上場打仗,協助飯店解決問題、積極拓展新業務。這些類型的員工也是喜來登積極延攬的人才。然而,要如何成為人才首選的企業?

「首先要做好人力預測,提供具有競爭力的薪資結構。」陳莉青表示,以喜來登為例,年度人力規劃是伴隨著下半年預測明年度營業額同時展開,並做到「精算」人力的程度。

「所謂的精算,就是從年度down到每個月的人力編制。像是今年編制為1,009人,每個月人力填補額度也要算出來。但我們不會立刻補滿缺額,而是預留約一成人力,留待每個月生意量差異進行微調。」

精算人力得以有效控制成本,而保留缺額則確保人力不致過度膨脹或不足。陳莉青表示,一般來說,如果營業額超過預計達到15%以上,才會補到滿值,除了正規聘用的人力,其他像是計時人員、建教合作學生表現優異者,也都有機會直接升任正職,或成為基層主管。
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