主管發揮創意 訓練高績效
從大環境來看，相較於過往，台灣企業正面臨訓練資源限縮，但人才發展如接班人計畫、高階主管培育等需求擴張的現象。因此，組織會遭遇到兩項挑戰：
一是從主管的觀點來看，多數的一般主管對員工受訓，除了對專業、技能訓練能馬上對工作有幫助外，針對常見的管理訓練、職能訓練、態度訓練，他們常會質疑的是，為什麼要訓練這些？這些課程與實務之間的關係是什麼？花這麼多時間及金錢到底有什麼成果？最顯而易見的例子是，很多企業都自傲自己公司有設立「企業大學」，但企業大學究竟對組織帶來何種效益卻很模糊。是提高收入多少的百分比？還是增加多少投資報酬率？也就是說，一般主管認為不能為訓練而訓練，要能產生看得到、摸得著的結果。所以，訓練單位會面臨要訓練什麼？怎麼訓練？如何衡量訓練成效？的挑戰。
二是針對高階主管或者是接班人的培育，面對激烈競爭，企業需要創新、需要轉型，必須倚賴高階主管的創新作為。我舉某一台商企業要轉變為跨國企業，就需要培育高階主管國際觀的能力。然而，從實務面來看，這些高階主管多數具備卓越戰績、有成功的經驗、上課經驗豐富，再加上他們相對資深，通常性格上比較定型、主觀以及不易改變。在這種情況下，訓練單位立即面臨如何讓高階主管行為改變、保持新鮮感及學習動力的挑戰。
3A Model 發展人才按圖索驥
企業面臨兩極化的訓練挑戰。以實務經驗來看，建議組織要能掌握人才發展關鍵三部曲「3A Model」，也就是評鑑(Assess)、學習(Acquire)、應用(Apply)。
以我們與企業交往的過程中，的確所有的組織都會辦理訓練需求評估，但我也觀察到，企業的訓練需求方向，往往欠缺根據組織3至5 年的策略目標做連動。
舉例來講，某家科技公司要從代工模式轉向經營品牌模式。在這裡面員工的屬性及經營模式就非常的不同。所以，企業內部的訓練結構就需因應策略目標不同而做調整，如此的訓練是配合公司的腳步規劃，根據組織發展做設計，才不會發生學用落差的情況。同時，依循此大架構，組織再依據策略目標來評估訓練需求，進而確認團體、個人發展方向來規劃學習歷程。
而組織要關注的是，在規劃個人發展的學習歷程時，必須掌握該員在工作面臨的挑戰、所需的能力以及學習意願。有時主管遭遇的問題是，自己立意良善希望員工接受訓練、提升能力，但員工的意願不高，這般的學習規劃是難以展現出效益。
過程與結果同樣重要
理論上，大多數的人都認同，組織安排學習、訓練是為了達到結果，但結果是人做的，所以要培養其具備好的能力，來達到好的結果。但在培養的過程中， 管需區辨出訓練是為了學習（如提升知識、技能），或者是協助員工發展（如行為改變及成效）的差異。
如何區辨呢？以學習而言，多數主管會採取要求員工在參與學習課程後，繳交心得報告，從中評估員工是否已藉由上課學到知識。但就發展而言，主管要確保一件事情，發展員工的能力時，他是否將在組織所教導的技能正確且妥善的運用。舉例來講，主管希望發展員工的業務開發能力，研擬了一套從陌生拜訪、建立客戶關係、了解客戶的需求、提供客戶建議，完成業績目標的訓練課程，以協助該員建立紮實的基本能力。主管怎樣才能知道，該員確實學到這套能力，並且運用在工作上？很多主管會透過設定業績目標來確認該員的學習成果。
問題是，我觀察到多數的主管多偏重任務的「結果」導向，而非過程。所以，就有可能員工棄訓練所學的技能不用，而改以取巧的方式，來達到上級所希望的「結果」。就像20、30 年前的保險業從業人員，採取類似老鼠會的方式達到業績目標，而為人所詬病。但現在的保險從業人員，就會被要求建立起專業、關懷的形象。
鴻海集團董事長郭台銘先生曾說：「魔鬼藏在細節中。」，相同的，學習效益也在藏細節中。主管希望發展員工能力，不僅要重視結果，過程也不能疏忽。要能細心觀察員工在完成任務的過程，究竟是用組織所教授的技巧來達成呢？還是沿用老方法來達成呢？主管重視過程的細節，學習效益也才能看到見、摸得著。
刺激五感學習旅程
組織經過訓練評估後，規劃學習方式。但實際上，組織是由不同份子組成，對不同的學習手法吸收的程度也不盡相同，組織規劃上要了解多元學習方法、理論以及工具，像是在知識類的學習，適合採用老師講，學員聽的手法，但其他應用類、實務類的學習課程，就不適宜採取上述的方式，以避免讓學員各個變成「講光抄」、「背多分」，無法達到訓練的目的。
我建議組織要能體貼不同人員對學習的需求，運用多元的手法。舉個例子，企業針對團體發展訓練，可以善用e-Learning、Social Media、KM、Power cam；針對個人學習需求，則能利用Youtube、免費大學資源、Note、ever note 等工具，刺激學員的五感，使學習更有效率。
目前也有很多企業採取「行動學習」的方式，讓高潛力人才針對如策略、創新、顧客等組織議題，組成專案小組深入分析，找出解決方案，期望在過程中，提高人才的視野。
DDI 近年來則進一步提倡學習旅程(Learning Journey)，也可稱混成學習。學習旅程結合不同學習內容，如e-learning、虛擬教室加上不同的教育方法如行為學派、認知學派加上不同形式的教育科技如Internet、CD-Rom以及與工作結合。也就是在一個學習課程中，結合4 到5 種的學習方式，其中有行動學習、有體驗學習，來刺激學員的眼、耳、鼻、舌的感官，進而刺激學員的心智。而實務上，學習旅程需要非常的精緻規劃，在投入期間更需要企業高度的承諾與資源，不是上上課或安排很多活動就可以了。這是企業實施時必須注意的。
【完整內容請見《能力雜誌》2012年8月號，非經同意不得轉載、刊登】
一是從主管的觀點來看，多數的一般主管對員工受訓，除了對專業、技能訓練能馬上對工作有幫助外，針對常見的管理訓練、職能訓練、態度訓練，他們常會質疑的是，為什麼要訓練這些？這些課程與實務之間的關係是什麼？花這麼多時間及金錢到底有什麼成果？最顯而易見的例子是，很多企業都自傲自己公司有設立「企業大學」，但企業大學究竟對組織帶來何種效益卻很模糊。是提高收入多少的百分比？還是增加多少投資報酬率？也就是說，一般主管認為不能為訓練而訓練，要能產生看得到、摸得著的結果。所以，訓練單位會面臨要訓練什麼？怎麼訓練？如何衡量訓練成效？的挑戰。
二是針對高階主管或者是接班人的培育，面對激烈競爭，企業需要創新、需要轉型，必須倚賴高階主管的創新作為。我舉某一台商企業要轉變為跨國企業，就需要培育高階主管國際觀的能力。然而，從實務面來看，這些高階主管多數具備卓越戰績、有成功的經驗、上課經驗豐富，再加上他們相對資深，通常性格上比較定型、主觀以及不易改變。在這種情況下，訓練單位立即面臨如何讓高階主管行為改變、保持新鮮感及學習動力的挑戰。
3A Model 發展人才按圖索驥
企業面臨兩極化的訓練挑戰。以實務經驗來看，建議組織要能掌握人才發展關鍵三部曲「3A Model」，也就是評鑑(Assess)、學習(Acquire)、應用(Apply)。
以我們與企業交往的過程中，的確所有的組織都會辦理訓練需求評估，但我也觀察到，企業的訓練需求方向，往往欠缺根據組織3至5 年的策略目標做連動。
舉例來講，某家科技公司要從代工模式轉向經營品牌模式。在這裡面員工的屬性及經營模式就非常的不同。所以，企業內部的訓練結構就需因應策略目標不同而做調整，如此的訓練是配合公司的腳步規劃，根據組織發展做設計，才不會發生學用落差的情況。同時，依循此大架構，組織再依據策略目標來評估訓練需求，進而確認團體、個人發展方向來規劃學習歷程。
而組織要關注的是，在規劃個人發展的學習歷程時，必須掌握該員在工作面臨的挑戰、所需的能力以及學習意願。有時主管遭遇的問題是，自己立意良善希望員工接受訓練、提升能力，但員工的意願不高，這般的學習規劃是難以展現出效益。
過程與結果同樣重要
理論上，大多數的人都認同，組織安排學習、訓練是為了達到結果，但結果是人做的，所以要培養其具備好的能力，來達到好的結果。但在培養的過程中， 管需區辨出訓練是為了學習（如提升知識、技能），或者是協助員工發展（如行為改變及成效）的差異。
如何區辨呢？以學習而言，多數主管會採取要求員工在參與學習課程後，繳交心得報告，從中評估員工是否已藉由上課學到知識。但就發展而言，主管要確保一件事情，發展員工的能力時，他是否將在組織所教導的技能正確且妥善的運用。舉例來講，主管希望發展員工的業務開發能力，研擬了一套從陌生拜訪、建立客戶關係、了解客戶的需求、提供客戶建議，完成業績目標的訓練課程，以協助該員建立紮實的基本能力。主管怎樣才能知道，該員確實學到這套能力，並且運用在工作上？很多主管會透過設定業績目標來確認該員的學習成果。
問題是，我觀察到多數的主管多偏重任務的「結果」導向，而非過程。所以，就有可能員工棄訓練所學的技能不用，而改以取巧的方式，來達到上級所希望的「結果」。就像20、30 年前的保險業從業人員，採取類似老鼠會的方式達到業績目標，而為人所詬病。但現在的保險從業人員，就會被要求建立起專業、關懷的形象。
鴻海集團董事長郭台銘先生曾說：「魔鬼藏在細節中。」，相同的，學習效益也在藏細節中。主管希望發展員工能力，不僅要重視結果，過程也不能疏忽。要能細心觀察員工在完成任務的過程，究竟是用組織所教授的技巧來達成呢？還是沿用老方法來達成呢？主管重視過程的細節，學習效益也才能看到見、摸得著。
刺激五感學習旅程
組織經過訓練評估後，規劃學習方式。但實際上，組織是由不同份子組成，對不同的學習手法吸收的程度也不盡相同，組織規劃上要了解多元學習方法、理論以及工具，像是在知識類的學習，適合採用老師講，學員聽的手法，但其他應用類、實務類的學習課程，就不適宜採取上述的方式，以避免讓學員各個變成「講光抄」、「背多分」，無法達到訓練的目的。
我建議組織要能體貼不同人員對學習的需求，運用多元的手法。舉個例子，企業針對團體發展訓練，可以善用e-Learning、Social Media、KM、Power cam；針對個人學習需求，則能利用Youtube、免費大學資源、Note、ever note 等工具，刺激學員的五感，使學習更有效率。
目前也有很多企業採取「行動學習」的方式，讓高潛力人才針對如策略、創新、顧客等組織議題，組成專案小組深入分析，找出解決方案，期望在過程中，提高人才的視野。
DDI 近年來則進一步提倡學習旅程(Learning Journey)，也可稱混成學習。學習旅程結合不同學習內容，如e-learning、虛擬教室加上不同的教育方法如行為學派、認知學派加上不同形式的教育科技如Internet、CD-Rom以及與工作結合。也就是在一個學習課程中，結合4 到5 種的學習方式，其中有行動學習、有體驗學習，來刺激學員的眼、耳、鼻、舌的感官，進而刺激學員的心智。而實務上，學習旅程需要非常的精緻規劃，在投入期間更需要企業高度的承諾與資源，不是上上課或安排很多活動就可以了。這是企業實施時必須注意的。
【完整內容請見《能力雜誌》2012年8月號，非經同意不得轉載、刊登】