奇美打破派系調體質 逆轉殺價宿命
奇美電子要轉虧為盈了！這個消息等於為苦悶三年多的面板業，注入一股暖流，昔日「雙Ｄ慘業」終於看到曙光。究竟，一千多個日子走來，奇美電如何熬過銀行追債，成功逆轉勝？它又有何祕密武器，可以領先韓國面板廠半年？
暖和的十月天陽光普照，對於面板廠來說，也像是盼到久違的春天般。奇美電子南科總部一掃陰霾，因為在連續虧損八季後，奇美電終於傳出谷底反彈消息。里昂證券就直接在報告中寫明：「奇美電第三季合併營收達一二九六億元，單季營業利益可能接近損益平衡。」
奇美電可能賺錢的消息，就像是替冰封三年多的面板景氣，畫上休止符。《今周刊》特地專訪奇美電南科分公司總經理王志超，回首三年合併路程，他五味雜陳地說：「奇美電終於走出了自己的路。」
這一刻，奇美電得來不易，從臨危接任舊奇美電總經理，到後來群創、奇美電、統寶三合一，王志超身在其中的感受，比任何人都深刻。
調體質 從一百件小事做起
三年走來，股東爭議、債務問題、人才出走，奇美電內憂外患沒有少過。但他們心裡明白，奇美電存亡影響的是數十萬個家庭的生計，奇美電得走出自己的路。「我們必須改善體質，如果做一件小事可以讓我們的營益率增加○．○一個百分點，那我們做一、兩百件小事，營益率就能提高一、兩個百分點。」王志超說，奇美電要脫胎換骨，就得拋棄舊思惟、改用新作法。
首先，知人才能善任。南北十二座工廠、多達十二萬名員工，要想「知人」可不是一件容易的事，更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此，董事長段行建下的第一個指令，就是要所有人「繳械」大清點，不論客戶訂單細節、報價，或各類情報、人才，都要大清點。
聽起來再平常不過的事，王志超卻搖了搖頭，「基於機密、系統不同等各種理由，這在舊奇美電，是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果，常常產品經理設定零組件價格在二十元，採購執行後，買回來卻是三十元。
他進一步舉物流管理為例，奇美電產出的面板，得運送到大陸浙江寧波做後段加工，負責物管的員工建議，每周一、三、五的運費較便宜，所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨，看起來物管人員替奇美電省下可觀運費，其實不然。
「面板是每天報價，周二報價可能比周三高，十月三十一日出貨與十一月一日出貨，算的就是不用季度的營收，一差就是好幾億元，但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言，舊奇美電時代，他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇，但看不到的卻是庫存、跌價損失。
就連奇美電與銀行借貸的利息，也是訊息紛亂。直到奇美電全面清點，當所有資訊全攤在陽光下，重新調整後，每月能替奇美電省下高達一億元的利息。
「那時才發現，我們真差！」這一刻，王志超完全不避諱承認。他苦笑，「以前人家說三星、ＬＧＤ（樂金顯示）做得多好，我們都很阿Ｑ，覺得韓國人做得好，是因為匯率幫忙。」里昂證券面板分析師就預測，奇美電營益率近期可望回到三％。
不只體質要調整，奇美電的競爭策略也開始轉向，「以前奇美電講好聽，是全球第三大面板廠，但真正到了客戶面前，說穿了，就像次等公民，就是second source（第二供應商）。」
他們心底明白，奇美電若要賺錢，利潤太低的訂單，就不能在優先接單之列。但這還不夠，為扭轉劣勢，去年開始，奇美電展開一連串差異化策略，透過市場調查發現，消費者最在乎的三件事：價格、尺寸，還有畫質。
搶利潤 展開差異化策略
王志超打出第一張牌，就是尺寸多一點，但價格不變，讓消費者花一樣的錢「自動升級」，用三十二吋的價格買到三十九吋的規格。如此一來，不僅提高奇美電玻璃利用率，也避開大陸三十二吋電視殺價戰場，奇美電能賺的利潤也較高。
王志超緊接著再打第二張牌，提高畫質解析度。「如果一台電視畫質能提高四倍，但價格多二至三倍，消費者當然不會買單；如果只多三○％，消費者可能就心動了。」王志超口中說的，就是奇美電新祕密武器「４Ｋ電視」。不只奇美電磨刀霍霍，就連索尼、東芝、夏普也卯起來推４Ｋ電視，目前三星４Ｋ電視距量產還有半年多，一來一往就讓奇美電拉開領先優勢。
(尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：今周刊827期 http://www.businesstoday.com.tw 謝謝！)
暖和的十月天陽光普照，對於面板廠來說，也像是盼到久違的春天般。奇美電子南科總部一掃陰霾，因為在連續虧損八季後，奇美電終於傳出谷底反彈消息。里昂證券就直接在報告中寫明：「奇美電第三季合併營收達一二九六億元，單季營業利益可能接近損益平衡。」
奇美電可能賺錢的消息，就像是替冰封三年多的面板景氣，畫上休止符。《今周刊》特地專訪奇美電南科分公司總經理王志超，回首三年合併路程，他五味雜陳地說：「奇美電終於走出了自己的路。」
這一刻，奇美電得來不易，從臨危接任舊奇美電總經理，到後來群創、奇美電、統寶三合一，王志超身在其中的感受，比任何人都深刻。
調體質 從一百件小事做起
三年走來，股東爭議、債務問題、人才出走，奇美電內憂外患沒有少過。但他們心裡明白，奇美電存亡影響的是數十萬個家庭的生計，奇美電得走出自己的路。「我們必須改善體質，如果做一件小事可以讓我們的營益率增加○．○一個百分點，那我們做一、兩百件小事，營益率就能提高一、兩個百分點。」王志超說，奇美電要脫胎換骨，就得拋棄舊思惟、改用新作法。
首先，知人才能善任。南北十二座工廠、多達十二萬名員工，要想「知人」可不是一件容易的事，更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此，董事長段行建下的第一個指令，就是要所有人「繳械」大清點，不論客戶訂單細節、報價，或各類情報、人才，都要大清點。
聽起來再平常不過的事，王志超卻搖了搖頭，「基於機密、系統不同等各種理由，這在舊奇美電，是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果，常常產品經理設定零組件價格在二十元，採購執行後，買回來卻是三十元。
他進一步舉物流管理為例，奇美電產出的面板，得運送到大陸浙江寧波做後段加工，負責物管的員工建議，每周一、三、五的運費較便宜，所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨，看起來物管人員替奇美電省下可觀運費，其實不然。
「面板是每天報價，周二報價可能比周三高，十月三十一日出貨與十一月一日出貨，算的就是不用季度的營收，一差就是好幾億元，但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言，舊奇美電時代，他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇，但看不到的卻是庫存、跌價損失。
就連奇美電與銀行借貸的利息，也是訊息紛亂。直到奇美電全面清點，當所有資訊全攤在陽光下，重新調整後，每月能替奇美電省下高達一億元的利息。
「那時才發現，我們真差！」這一刻，王志超完全不避諱承認。他苦笑，「以前人家說三星、ＬＧＤ（樂金顯示）做得多好，我們都很阿Ｑ，覺得韓國人做得好，是因為匯率幫忙。」里昂證券面板分析師就預測，奇美電營益率近期可望回到三％。
不只體質要調整，奇美電的競爭策略也開始轉向，「以前奇美電講好聽，是全球第三大面板廠，但真正到了客戶面前，說穿了，就像次等公民，就是second source（第二供應商）。」
他們心底明白，奇美電若要賺錢，利潤太低的訂單，就不能在優先接單之列。但這還不夠，為扭轉劣勢，去年開始，奇美電展開一連串差異化策略，透過市場調查發現，消費者最在乎的三件事：價格、尺寸，還有畫質。
搶利潤 展開差異化策略
王志超打出第一張牌，就是尺寸多一點，但價格不變，讓消費者花一樣的錢「自動升級」，用三十二吋的價格買到三十九吋的規格。如此一來，不僅提高奇美電玻璃利用率，也避開大陸三十二吋電視殺價戰場，奇美電能賺的利潤也較高。
王志超緊接著再打第二張牌，提高畫質解析度。「如果一台電視畫質能提高四倍，但價格多二至三倍，消費者當然不會買單；如果只多三○％，消費者可能就心動了。」王志超口中說的，就是奇美電新祕密武器「４Ｋ電視」。不只奇美電磨刀霍霍，就連索尼、東芝、夏普也卯起來推４Ｋ電視，目前三星４Ｋ電視距量產還有半年多，一來一往就讓奇美電拉開領先優勢。
(尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：今周刊827期 http://www.businesstoday.com.tw 謝謝！)
