敏捷化微型組織 斜槓精神新客群
推開兩側的玻璃大門，迎入眼簾的是開闊的天藍色室內空間。在大廳內，正前方的舞台中間正擺著巨大的KKday立體Logo，一旁的自助吧檯則有數位員工正享用著下午茶，輕快地討論先前的旅遊體驗。在觀光產業一片不被看好的時代，竟有旅遊企業的內部場景如此充滿活力。
面對疫情無情衝擊，旅遊業者紛紛尋求多角經營以避免倒閉危機。然而，原本以國際旅遊為主要市場的旅遊電商平台KKday卻藉由敏捷式組織調整經營策略，在短時間內以旅遊本業創下佳績，不僅在國內旅遊項目創下單年近7倍的業績成長，旗下的伴手禮業務更激增69倍。面對海嘯來襲，KKday又是如何扭轉逆境，帶著全體員工一起乘著浪潮前進呢？
微型組織 化整為零柔性應變力
於疫情爆發初期KKday便執行線上會議、分流辦公等因應措施，並將大部分的人力、資源快速轉移至國內旅遊市場。不過，相較於許多企業為維持最小變動，單純的進行部門調整或是人事更動，KKday則是直接把各部門變更為依照專案類型分類的「微型組織」以把握速度優勢，追求在最短的時間內找出客戶核心需求，開發出相對應的人氣商品。
「傳統架構下的商品開發速度難以跟上現今市場趨勢的轉變，而微型組織的設計則是將原本不同部門的職員綁在一起，同時進行企劃開發、廠商接洽與媒體宣傳，不僅能大幅縮短開發時間，還可以更快速的針對客戶回饋進行調整和反應。」針對此類組織變動，KKday品牌行銷總監林家綝舉例解釋，像在疫情的蔓延下，原本以海外旅遊為主的客群紛紛回流國內，看似瞬間為國內旅遊注入一大波客戶，然而這部分客群的需求與原本國內旅遊客群大不相同。因此，KKday在轉變經營項目之前，必須先藉由微型組織的機動性與彈性來讓目標更加清楚，並將資源集中使用，才能搶在競爭對手動作前精準搶下這塊大餅。
提昇企業競爭實力的同時，微型組織的架構對企業人才的培育亦存在著相當的效益。「透過與不同部門的夥伴共事，許多同事學會跳脫原本職位的思維，並從不同的觀點去看待同一件事情，尋找出更多的亮點。」除了在能力上培養相對優勢，微型組織亦有助於職員學習換位思考，在凝聚團隊向心力與企業認同感之餘，增加新興市場的開發機會。
斜槓專長 刺激靈感開發多元行程
在進行組織架構調整的過程中，KKday亦設立了許多針對基層員工的內部教育課程，由中高階主管發揮引導教育的責任，帶領旗下成員進行業務與心理方面的適應，藉此放下恐懼和抗拒，以包容的心態迎向疫情帶來的改變，強化能力素質方面的靈活韌性。
談及同仁如何快速適應KKday在短短1年內的職場環境轉變，林家綝認為公司的文化與整體氛圍為此打下了基礎。她舉例，KKday強調6大企業精神：客戶第一、敢想、創新、承擔、擁抱變化、認真工作熱愛生活，並給予員工許多自由空間，將更多時間和精力投入自主學習與自由挑戰。因此，「在KKday，每個人就像是小老闆。」公司帶頭鼓勵大家發展個人興趣、斜槓知能，在這股開放氛圍下，員工不僅較容易接受組織內部的調整，也更有意願將本職外的專長拓展到工作層面。而且當員工的視野變得更開闊，在團隊成員每人各異的興趣、專長、生活體驗互相碰撞下，帶來的靈感便成為公司推出新企劃的第一步。像KKday的許多企劃就是由同事們在討論生活話題中產生，例如：單身者向有孩子的同事分享了自身成長過程中所經歷的獨特趣事後，激發大家的靈感，因而誕生了KKday許多親子行程。
而當旅遊商品從前端的企劃，再到後端的行銷都有更濃厚而獨特的「人」味，也就更具顧客吸引力與市場區隔性。「相較於客觀的實體商品，旅遊是一種難被具體化的主觀體驗。因此，比起傳統的旅行社，我們更希望將KKday經營成一家彼此分享旅遊經驗，舉辦各種類型旅遊體驗的同好會。」林家綝解釋，像KKday實行的充電旅遊假就是提供免費機票與行程，鼓勵同仁親身體驗自家平台推出的服務。而這項措施的考量其來有自，在旅遊體驗日益精緻化與深層化的趨勢下，個人的主觀意見和經驗比起客觀的文字描述更有機會捕捉住客戶的目光。同樣的，經由職員親臨體驗場所寫下的心得感想也更能引起消費者的共鳴，進而製造出輿論話題，這些都是在疫情衝擊下期待更貼近市場的作為。
大數據分析 伴手禮海外不卡關
此外，身為旅遊產品電商平台的KKday也針對自己的產業特性來強化應對市場變化的能力。「電商平台的最大好處為可以透過即時數據分析，去判斷新開發的商品是屬於『僅具備話題性』或『確實有其需求市場』，再依照結果來深化、廣化。」林家綝表示，面對國內旅遊市場的大洗牌，原本是旅遊電商平台的KKday正好得以發揮數位化優勢，即時掌握市場上的流行趨勢，精準分析各類客群比例與對應需求，進而提供相應的商品。
根據KKday平台的數據分析，過往的國內旅遊多以平日1日遊為主，大部分屬於未經事前規劃的即興出遊，採用交通、住宿、景點一條龍的形式來滿足團體旅遊的基本需求。然而，現今有許多消費者對旅遊抱持著明確的目標，出遊前會先進行詳細的事前規劃，不再是隨意的走馬看花。當看見需求已經轉變，KKday的因應之道就會是先經內部同仁腦力激盪，從自身旅遊經驗中尋找靈感，再結合時下流行趨勢，比如以熱門的音樂祭、藝術節為核心，串聯附近的人氣店鋪或地域風景，組合成充滿文藝氣息的知性之旅的產品。
而在疫情來襲後，消費客群的比例亦出現了明顯的變化。「原本KKday的用戶以喜好自由行的年輕人為大宗，親子客戶只佔整體的3成，而現今的親子客戶比例則增加至6、7成左右。」林家綝指出，不同於以CP值為主要考量的年輕人，親子客戶不僅擁有固定的旅遊需求，也較在意行程的完整性，其中更有不少比例來自原先的海外旅遊市場。因此，透過數據分析找出這群剛進入國內旅遊市場的消費者後，便可針對其需求偏好，量身設計出夏令營、體驗營等親子知性旅遊。
在敏捷式組織的思維下，管理系統的數位化不僅便於企業即時掌握市場變化，在內部交流亦扮演著十分重要的環節。KKday透過定期召開線上會議，讓位於不同國家的據點得以頻繁互動，藉由經驗分享和議題討論激發出更多種類的商業模式構想。「疫情雖然阻斷了台灣與日本的交通，但位於日本的同事卻因此突發奇想，成功開發出一種嶄新的線上旅遊模式。」林家綝分享，像是日本消費者可在家中收到台灣各知名產地的茶葉，而消費者只要於指定時間開啟視訊網頁，導遊就能以現場直播的方式帶領螢幕前的旅客遊歷景點，進行各式各樣的旅遊體驗，這也是由身在消費者當地的同仁們藉助跨國交流，能即時把握新商機的絕佳案例。
此外，「由於疫情的關係，絕大多數的人只能藉由進口商品回味過去經歷的海外旅遊。」回憶起公司同仁從想念國外食物，到主動和進口商洽談外國食品進口，林家綝認為這些新的開拓，都源自於微型組織的轉型，並確實改變了整間公司的生態。
偏鄉數位化 供應商變身夥伴
然而，創新的商品與提案難免會遇上後進模仿者，面對市場上的跟風與對手的削價競爭，KKday又該如何維持自身的市場區隔性，讓消費者願意長久支持？「由於現今資訊的傳遞十分便捷，任何潛力景點或新潮體驗只要一經發酵便會迅速竄紅，同時市面上也會冒出眾多同類型商品以爭奪利潤大餅。」林家綝認為，加深與供應商的連結將是KKday保持差異化的關鍵。比起將公司利益列為優先考量，KKday更願意與供應商一同開發觀光產業市場，建立起長期合作關係以一同發展茁壯。
林家綝以近期的台灣鳳梨登上日本熱搜為例，她認為針對海外市場的伴手禮開發將是台灣在後疫情時代發展國際觀光的重要佈局。「在亮眼的防疫表現下，台灣將會是全球解封後旅客優先選擇拜訪的國家。因此，提前將台灣特產搬上國際舞台不只對台灣是加分的，全世界也可從更多視角認識這塊美麗的寶島。」
為了順利推出更多擁有濃厚台灣味的伴手禮，KKday著重的是如何協助傳統供應商進行數位轉型，在同仁們結伴遊山玩水、開發新興商品的同時，也順勢舉辦巡迴演講，將數位化概念推廣至偏鄉地區。
「台灣目前大多數的供應商較缺乏與國際接軌的能力，但只要提供資源較充足的環境，當供應商們習慣電商平台的運作方式，將管理方式數位化後，便能克服語言隔閡，順利滿足來自海外的旅客需求。」
將供應商視為事業夥伴的同時，KKday也會透過市場評價協助供應商尋找升級空間。「我們認為，旅遊的體驗不僅包含行程本身，而是從事前的準備階段，到事後的後續服務，其中每一項細節都值得關注。」在收到客戶的回饋後，除可作為對供應商的考核報告，也能用於商品的調整改良。
歷經長達1年的調整後，KKday在向上成長的同時也對未來旅遊市場的發展建構出一套自己的看法，旅遊泡泡將成為海外旅遊的主要趨勢，而國內旅遊市場將會出現更多追求深層體驗、進駐精緻旅遊與高端旅遊市場的消費族群。「未來的主流旅遊形式將會以小團體規模呈現，像是3、5位好友包一台車到處走透透，或以包棟民宿的形式，盡情體驗當地的民情生活。」林家綝也誠懇建議，現階段正是企業自我醞釀的最佳時機，只要抱持著開放的心態，擁抱外在的改變，當未來天空重新開放後，便能跳得更高，開創出更多商業良機。屆時，企業的敏捷性將會是搶佔更多市場的關鍵。
【完整內容請見《能力雜誌》2021年4月號，非經同意不得轉載、刊登】
面對疫情無情衝擊，旅遊業者紛紛尋求多角經營以避免倒閉危機。然而，原本以國際旅遊為主要市場的旅遊電商平台KKday卻藉由敏捷式組織調整經營策略，在短時間內以旅遊本業創下佳績，不僅在國內旅遊項目創下單年近7倍的業績成長，旗下的伴手禮業務更激增69倍。面對海嘯來襲，KKday又是如何扭轉逆境，帶著全體員工一起乘著浪潮前進呢？
微型組織 化整為零柔性應變力
於疫情爆發初期KKday便執行線上會議、分流辦公等因應措施，並將大部分的人力、資源快速轉移至國內旅遊市場。不過，相較於許多企業為維持最小變動，單純的進行部門調整或是人事更動，KKday則是直接把各部門變更為依照專案類型分類的「微型組織」以把握速度優勢，追求在最短的時間內找出客戶核心需求，開發出相對應的人氣商品。
「傳統架構下的商品開發速度難以跟上現今市場趨勢的轉變，而微型組織的設計則是將原本不同部門的職員綁在一起，同時進行企劃開發、廠商接洽與媒體宣傳，不僅能大幅縮短開發時間，還可以更快速的針對客戶回饋進行調整和反應。」針對此類組織變動，KKday品牌行銷總監林家綝舉例解釋，像在疫情的蔓延下，原本以海外旅遊為主的客群紛紛回流國內，看似瞬間為國內旅遊注入一大波客戶，然而這部分客群的需求與原本國內旅遊客群大不相同。因此，KKday在轉變經營項目之前，必須先藉由微型組織的機動性與彈性來讓目標更加清楚，並將資源集中使用，才能搶在競爭對手動作前精準搶下這塊大餅。
提昇企業競爭實力的同時，微型組織的架構對企業人才的培育亦存在著相當的效益。「透過與不同部門的夥伴共事，許多同事學會跳脫原本職位的思維，並從不同的觀點去看待同一件事情，尋找出更多的亮點。」除了在能力上培養相對優勢，微型組織亦有助於職員學習換位思考，在凝聚團隊向心力與企業認同感之餘，增加新興市場的開發機會。
斜槓專長 刺激靈感開發多元行程
在進行組織架構調整的過程中，KKday亦設立了許多針對基層員工的內部教育課程，由中高階主管發揮引導教育的責任，帶領旗下成員進行業務與心理方面的適應，藉此放下恐懼和抗拒，以包容的心態迎向疫情帶來的改變，強化能力素質方面的靈活韌性。
談及同仁如何快速適應KKday在短短1年內的職場環境轉變，林家綝認為公司的文化與整體氛圍為此打下了基礎。她舉例，KKday強調6大企業精神：客戶第一、敢想、創新、承擔、擁抱變化、認真工作熱愛生活，並給予員工許多自由空間，將更多時間和精力投入自主學習與自由挑戰。因此，「在KKday，每個人就像是小老闆。」公司帶頭鼓勵大家發展個人興趣、斜槓知能，在這股開放氛圍下，員工不僅較容易接受組織內部的調整，也更有意願將本職外的專長拓展到工作層面。而且當員工的視野變得更開闊，在團隊成員每人各異的興趣、專長、生活體驗互相碰撞下，帶來的靈感便成為公司推出新企劃的第一步。像KKday的許多企劃就是由同事們在討論生活話題中產生，例如：單身者向有孩子的同事分享了自身成長過程中所經歷的獨特趣事後，激發大家的靈感，因而誕生了KKday許多親子行程。
而當旅遊商品從前端的企劃，再到後端的行銷都有更濃厚而獨特的「人」味，也就更具顧客吸引力與市場區隔性。「相較於客觀的實體商品，旅遊是一種難被具體化的主觀體驗。因此，比起傳統的旅行社，我們更希望將KKday經營成一家彼此分享旅遊經驗，舉辦各種類型旅遊體驗的同好會。」林家綝解釋，像KKday實行的充電旅遊假就是提供免費機票與行程，鼓勵同仁親身體驗自家平台推出的服務。而這項措施的考量其來有自，在旅遊體驗日益精緻化與深層化的趨勢下，個人的主觀意見和經驗比起客觀的文字描述更有機會捕捉住客戶的目光。同樣的，經由職員親臨體驗場所寫下的心得感想也更能引起消費者的共鳴，進而製造出輿論話題，這些都是在疫情衝擊下期待更貼近市場的作為。
大數據分析 伴手禮海外不卡關
此外，身為旅遊產品電商平台的KKday也針對自己的產業特性來強化應對市場變化的能力。「電商平台的最大好處為可以透過即時數據分析，去判斷新開發的商品是屬於『僅具備話題性』或『確實有其需求市場』，再依照結果來深化、廣化。」林家綝表示，面對國內旅遊市場的大洗牌，原本是旅遊電商平台的KKday正好得以發揮數位化優勢，即時掌握市場上的流行趨勢，精準分析各類客群比例與對應需求，進而提供相應的商品。
根據KKday平台的數據分析，過往的國內旅遊多以平日1日遊為主，大部分屬於未經事前規劃的即興出遊，採用交通、住宿、景點一條龍的形式來滿足團體旅遊的基本需求。然而，現今有許多消費者對旅遊抱持著明確的目標，出遊前會先進行詳細的事前規劃，不再是隨意的走馬看花。當看見需求已經轉變，KKday的因應之道就會是先經內部同仁腦力激盪，從自身旅遊經驗中尋找靈感，再結合時下流行趨勢，比如以熱門的音樂祭、藝術節為核心，串聯附近的人氣店鋪或地域風景，組合成充滿文藝氣息的知性之旅的產品。
而在疫情來襲後，消費客群的比例亦出現了明顯的變化。「原本KKday的用戶以喜好自由行的年輕人為大宗，親子客戶只佔整體的3成，而現今的親子客戶比例則增加至6、7成左右。」林家綝指出，不同於以CP值為主要考量的年輕人，親子客戶不僅擁有固定的旅遊需求，也較在意行程的完整性，其中更有不少比例來自原先的海外旅遊市場。因此，透過數據分析找出這群剛進入國內旅遊市場的消費者後，便可針對其需求偏好，量身設計出夏令營、體驗營等親子知性旅遊。
在敏捷式組織的思維下，管理系統的數位化不僅便於企業即時掌握市場變化，在內部交流亦扮演著十分重要的環節。KKday透過定期召開線上會議，讓位於不同國家的據點得以頻繁互動，藉由經驗分享和議題討論激發出更多種類的商業模式構想。「疫情雖然阻斷了台灣與日本的交通，但位於日本的同事卻因此突發奇想，成功開發出一種嶄新的線上旅遊模式。」林家綝分享，像是日本消費者可在家中收到台灣各知名產地的茶葉，而消費者只要於指定時間開啟視訊網頁，導遊就能以現場直播的方式帶領螢幕前的旅客遊歷景點，進行各式各樣的旅遊體驗，這也是由身在消費者當地的同仁們藉助跨國交流，能即時把握新商機的絕佳案例。
此外，「由於疫情的關係，絕大多數的人只能藉由進口商品回味過去經歷的海外旅遊。」回憶起公司同仁從想念國外食物，到主動和進口商洽談外國食品進口，林家綝認為這些新的開拓，都源自於微型組織的轉型，並確實改變了整間公司的生態。
偏鄉數位化 供應商變身夥伴
然而，創新的商品與提案難免會遇上後進模仿者，面對市場上的跟風與對手的削價競爭，KKday又該如何維持自身的市場區隔性，讓消費者願意長久支持？「由於現今資訊的傳遞十分便捷，任何潛力景點或新潮體驗只要一經發酵便會迅速竄紅，同時市面上也會冒出眾多同類型商品以爭奪利潤大餅。」林家綝認為，加深與供應商的連結將是KKday保持差異化的關鍵。比起將公司利益列為優先考量，KKday更願意與供應商一同開發觀光產業市場，建立起長期合作關係以一同發展茁壯。
林家綝以近期的台灣鳳梨登上日本熱搜為例，她認為針對海外市場的伴手禮開發將是台灣在後疫情時代發展國際觀光的重要佈局。「在亮眼的防疫表現下，台灣將會是全球解封後旅客優先選擇拜訪的國家。因此，提前將台灣特產搬上國際舞台不只對台灣是加分的，全世界也可從更多視角認識這塊美麗的寶島。」
為了順利推出更多擁有濃厚台灣味的伴手禮，KKday著重的是如何協助傳統供應商進行數位轉型，在同仁們結伴遊山玩水、開發新興商品的同時，也順勢舉辦巡迴演講，將數位化概念推廣至偏鄉地區。
「台灣目前大多數的供應商較缺乏與國際接軌的能力，但只要提供資源較充足的環境，當供應商們習慣電商平台的運作方式，將管理方式數位化後，便能克服語言隔閡，順利滿足來自海外的旅客需求。」
將供應商視為事業夥伴的同時，KKday也會透過市場評價協助供應商尋找升級空間。「我們認為，旅遊的體驗不僅包含行程本身，而是從事前的準備階段，到事後的後續服務，其中每一項細節都值得關注。」在收到客戶的回饋後，除可作為對供應商的考核報告，也能用於商品的調整改良。
歷經長達1年的調整後，KKday在向上成長的同時也對未來旅遊市場的發展建構出一套自己的看法，旅遊泡泡將成為海外旅遊的主要趨勢，而國內旅遊市場將會出現更多追求深層體驗、進駐精緻旅遊與高端旅遊市場的消費族群。「未來的主流旅遊形式將會以小團體規模呈現，像是3、5位好友包一台車到處走透透，或以包棟民宿的形式，盡情體驗當地的民情生活。」林家綝也誠懇建議，現階段正是企業自我醞釀的最佳時機，只要抱持著開放的心態，擁抱外在的改變，當未來天空重新開放後，便能跳得更高，開創出更多商業良機。屆時，企業的敏捷性將會是搶佔更多市場的關鍵。
【完整內容請見《能力雜誌》2021年4月號，非經同意不得轉載、刊登】