2方法＋ 3要點 洞悉地方創生心法
在民間企業的經營活動中常會聽到「貴公司的核心競爭力(Core Competence)是什麼？」之類的問題，在推動政策制定的過程中，對核心競爭力的思考也有其重要性。
若無法理解核心競爭力的意思，亦可將其視為「擅長領域」，也就是與其他公司相較之下自己公司所擁有的「壓倒性的強項」。即使是壓倒性的強項，若消費者不需要，也沒有意義。因此，前者之前提便是「為消費者所需要」。在政策制定的過程中，應思考「（該政策）為目標對象所需要」。
另外，我請問讀者：「您政策的核心競爭力是什麼？」究竟有多少人能清楚回答這個問題？要是您真的被問到此問題而答不出來時，您只要把這問題理解為「您政策的擅長領域是什麼？」。
自己所任職的自治體（或自己所生活的自治體）的核心競爭力（中心能力或擅長領域）曖昧不明時，要在自治體間競爭的時代中生存下來或許會很困難（至少很難進入到「勝利組」）。而所謂的自治體間競爭則是指「地方自治體活用各自的地域性及空間特徵等個性或特色，開發富有創意的政策，從其他地域獲得居民等」。
找出在地的核心競爭力
本田技研工業株式會社的引擎技術經常被當作核心競爭力的成功典範。另外，SONY株式會社的小型化技術也很有名。從自治體中找尋案例，可以聯想到的有營造環保城鎮的北九州市、營造景觀城鎮的小布施町（長野縣），以及用鬼太郎大道（妖怪大道）來振興觀光的境港市（鳥取縣）等等。在更早之前，也有橫須賀市（神奈川縣）的電信研究園區的案例。根據以上案例可知，所謂的核心競爭力就是構成競爭的「優勢」，也可以視為讓自治體發展起來的品牌力。
在這個階段，各位讀者如果還是沒有辦法回答「您政策的核心競爭力是什麼？」，不妨試著把切入點從大項目轉移到小項目，先思考「您所屬的部或課的擅長領域是什麼？」或「您所屬科室的特徵是什麼？」也是一個方法。從這樣的思考過程中，自治體的核心競爭力或許就會逐漸變得清晰。
各位讀者即使認為自己所任職的自治體的核心競爭力「就是這個！」，是否能提出明確依據來說明「為什麼這麼認為的理由」呢？我自己不少時候也會單憑獨斷或偏見就認為「就是這個！」，即使當事人自認為有原創性，周圍的人客觀上看起來就是一場笑話的情形也不少見。因此，我們需要正確地掌握核心競爭力。
要掌握核心競爭力，大致上有兩種方法。第一是「與過去作比較」。與過去相比呈持續成長的，很有可能就是核心競爭力。相反地，若退步就很難說是核心競爭力。因此，需要從與過去的比較中冷靜地蒐集數據，或是從質化觀點來作判斷，以便明確找出核心競爭力。
第二是「與其他自治體作比較」。和其他自治體相比之下，若可以判斷具有優勢時，便可認為構成核心競爭力。但是，即使說是「與其他自治體作比較」，也有可能會失焦。因此，應該把這個方法更進一步重新理解為「跟競爭對手的自治體作比較」，以思考自己的核心競爭力。
在民間的企業活動中，競爭對手通常很清楚。探索與競爭對手差異之處，就會漸漸形成自己的核心競爭力。然後，該核心競爭力便成為在市場競爭中勝出的原動力。
其實，自治體也有很多可以用來設定競爭對手的觀點。在提出問題的同時，我試著從可能的回答之一，亦即「獲得居民」來作為進一步思考的切入點。自治體間競爭的暗流是獲得居民的競爭。因此，自治體振興計畫所設定的目標對象，若是與其他自治體所設想的居民層（譬如「30歲到39歲間的育兒世代」）目標相同時，那麼該自治體就是自己的競爭對手。
與過去作比較並設定競爭對手的自治體，其核心競爭力才能變得清晰明確。
參考先進案例有方法
為了有效率推動地方創生，「參考先進案例」是一個可以考慮的做法。但先進案例大體上來說有兩個意思，分別介紹如下。
1.標竿學習(Benchmarking)
我想應該有很多人都聽過「標竿學習」。日本經營品質賞委員會的《日本經營品質賞評估基準書》中對標竿學習的定義為：「所謂標竿學習是指組織為追求自身改善，向世界中採行最優秀的方法或流程的組織（不限於同一業界）學習，並以適合自己公司的方式引進該組織所實踐的方法，而為自身帶來大幅改善的過程中所從事的一系列活動。」
在民間企業，所謂的標竿學習具體是指，不分業別或業界，向採行先進而優秀做法的組織學習，將該組織的Know-how及管理手法等引進自身企業，以追求業績提昇的努力。
標竿學習可以運用在政策制定的過程。例如：A市想減少一般垃圾的產生數量。這時，可以選擇和A市相同規模的自治體，且在一般垃圾減量上因其努力已經頗具成效的B市。理由是對A市來說，B市是值得參考的先進案例（可以作為標竿學習的案例）。
A市拿B市作比較後，發現一般垃圾產生數量為B市的1.5倍。為了減少目前一般垃圾產生數量，A市接著探索並汲取B市所採取的對策與措施的秘訣。這一系列的過程便是標竿學習。
類似標竿學習的用語，還有所謂的「基準指標（Benchmark）」。基準指標是指「(1)用於比較、評估投資商品收益率及特定股票的漲跌率的指標。(2)學習其他公司的優點，以此為基準來改善自己業務及經營的手法」。重點在於「指標」，或「基準」。換句話說，所謂基準指標是指與其他公司（其他自治體）作比較時的「基準（點）」及「標準（點）」。
用前述的案例來說，基準指標的重點，並非只是把B市當作「應該參考的案例」，而是A市以B市為學習對象，訂出「每人每日的垃圾產生數量要降到900克」的基準值。
2.最佳實踐(Best Practice)
因為與標竿學習有關，我也一併介紹「最佳實踐」的觀念。最佳實踐是指「存在某種最有效率的技術、手法、流程、機制或活動等，使生產或管理得到一定成果」。單就這個定義，與標竿學習並沒有不同。最佳實踐常常又稱作「最佳案例」、「最好習慣」。找出自己想要實施的地方創生的最佳實踐（最佳習慣），然後考察它轉移的可能性，也是制定政策上的基本功。
因此，被認為是最佳案例的其他公司可視為「最佳實踐」，而試圖學習其經營手法的努力即所謂「標竿學習」。而在「最佳實踐」中設定「基準（點）」和「標準（點）」的做法，則為基準指標。確定基準之後，就可開始投入實現目標的活動。
學習失敗經驗也很重要
先進案例並非都是優良案例。不良案例也能作為先進案例來加以利用，就是把它當作負面教材。所謂負面教材是指「能當作不好的榜樣加以反省或警惕的素材」。政策制定時必須特別注意，千萬不要仿效學習其他自治體失敗之處。
俗話說「歷史會重演」。這似乎講出了真理，但實際上並非如此。相同的歷史不會以同樣的方式重演，而是不學習歷史的人可能會「重蹈了相同的歷史」。
因此，對失敗案例也應該像成功案例一樣，盡可能地蒐集，然後從中去研究「為什麼會失敗？」。未蒐集失敗案例，不去思考失敗原因，最後就會犯下與其他自治體一樣的錯誤。地方創生欲導向成功的關鍵重點之一，絕對不要重複其他自治體所犯下的錯誤。
在開發經濟學中有所謂「亞歷山大．格申克隆(Alexander Gerschenkron)假說」，這個的概念又稱為「後進者優勢的假說」。
亞歷山大．格申克隆假說是指「後進國家由於一方面導入先進國家所開發的新技術，一方面推動工業化，因此不僅縮短了工業化的進程，其經濟成長率也呈現高於先進國家的水準」。換句話說，這意味著要啟動經濟發展的後進國家們，透過參考先進國家（日本或韓國等）作為經濟發展上的榜樣，從而有可能輕易且在短期間內實現經濟成長。
然後，一般認為，後進國家透過規避先進國家在推動經濟發展過程中的失敗經驗，而只仿效其成功經驗，就有可能在極短的時間內實現經濟成長。日本在戰後30年一直在發展其經濟，而韓國和台灣花了不到20年的時間，中國則用比他們更快的速度實現經濟成長。
在地方創生方面，亞歷山大．格申克隆假說也給了我們很大的啟發。換句話說，即將開始制定政策的（後進的）自治體可透過學習先進案例，將能夠更快速且順利地踏上政策成功的軌道。
毫無疑問，「參考優良案例比較有效率」，但並不是說「要原封不動地模仿優良案例」。一模一樣照抄其政策是沒有意義。
制定政策應該要參考多個優良案例。理想上應該是：⑴透過抽繹出優良案例共通的部分，配合本身自治體來活用這個共通的部分，並且⑵從各個成功案例中將好的部分組合起來，以形成新的政策。
將各個優良案例的優點組合起來的做法，似乎可以稱作「混合式的政策制定」。所謂混合式是指「組合兩個（或更多）的異質元素，而形成單一目的的事物」。
即使是參考優良案例，但各自治體的情況都不盡相同，因此並不存在可「原封不動」模仿的優良案例。重要的是，將先進案例中獲得的知識經驗，確實地逐步落實在自己的自治體上。再者，所謂「原封不動」比照優良案例，不過就是在炒冷飯，無法超越所參考的優良案例。讀者應確實意識到這一點。
市民馬拉松拉抬知名度
近年來在全國各地舉辦了各式各樣的運動活動，希望把運動活用在「地域振興」的工作上。其中，市民馬拉松（全馬大賽）從2007年第一次東京馬拉松之後便逐漸增加，目前全國每年舉辦超過200場以上的馬拉松大賽，是2000年時的2倍。可體驗在大都會跑步的非日常感、可品嘗到地方的著名土產等等，自治體利用各自的特色舉辦馬拉松大賽，對觀光收入和知名度的提昇都有貢獻。
從此之後，把一時興起熱潮的馬拉松賽事，融入成為人們的一種生活方式的過程中，將出現越來越多透過網站或口碑來精挑細選賽事的參賽者，或除了跑步以外也追求體驗價值的參賽者。
於是，接下來的馬拉松大賽所必須面對的是，如何成功應對參賽者的高資訊素養（即為達成自我目的，能活用資訊相關的基礎知識與技能。如資訊搜尋、評估、分析整理、製作資料等技能）及多樣化需求，以成為「參賽者想要參加」的大賽。
為此，必須要有地方居民的參與。由自古傳承而來的「地方的資產及驕傲」的居民向參賽者傳達地方的魅力。例如：與賽事配合，辦理民泊（即居住在一般人家裡，而非民宿、旅館或飯店）及農村體驗，透過地方交流的活動及生態旅遊來滿足人們的需求。經由地方居民的款待讓參賽者受到感動。藉著馬拉松活動帶給人們新的價值與共感，這將會殘留在人們的記憶中，使地方舉辦的賽事成為參賽者會想參加的活動。
我們可以在世界最大自行車比賽的環法單車賽中看到地方居民的參與過程。這個大賽每年有250多個城鎮極力爭取34個地區的起點和終點。不僅會增加觀光收入，各地方的資源、文化與城鎮景觀也會傳遞給全世界的觀眾，因此人們卯足全力爭取這夢幻的舞台。另外，在大賽期間選手們會經過500個以上的城鎮，其地方居民也為了向選手們傳達該城鎮的魅力，而發揮各種創意辦理各項的加油活動。在這個大賽中，我們可以看到人們是如何去活用地方傳承的重要資產及傳統，並團結起來參與地方振興工作的姿態。
透過各個自治體贊助，並持續辦理居民樂於投入的大賽，或許該活動就能變成像是日本傳統的祭典一樣，成為地方的歷史與具有季節感的事物，而持續受到人們喜愛。透過市民馬拉松來進行「地域振興」，重要的不只是向外部的人積極發送訊息，同時也運用活動提高地方居民的主體性，讓人們擁有更豐富的心靈。
參考案例須留心3要點
前面我介紹了最佳實踐，亦即「仿效最佳案例」的意思。相對地，負面教材則可以理解為「不要學習最差案例」。千萬不要學習失敗的案例，而是要去思考為什麼其他自治體會失敗的原因，然後不要讓自己重蹈這個失敗的覆轍。然而，不知為何，自治體總是會有將失敗案例都一併學起來的傾向。而且，我的感覺是比起仿效優良案例，不良案例學得還要更多。在此，我要介紹觀察先進案例應該注意的事項：
注意事項1》先進案例不等於成功案例
或許有些讀者會以為「先進案例就是成功案例」，但其實不然。先進案例的意思充其量是指「搶先他人一步實施的案例」。
這樣的說法或許有點語病，但是先進案例許多都是「不過偶然先一步實施而已的案例」。什麼都沒想過，只是單純地搶先他人一步實施，即使是先進案例，或許也可能是失敗案例。因此，應該要客觀且深入探究先進案例是否真的值得參考。
注意事項2》共通點越多越有可能移轉
最佳實踐應注意的要點是，蒐集多個案例，而非僅蒐集單一的成功案例。在多個案例中總會有一些共通的成功因素。因此，其重點乃在於從多個案例中歸納出共通點。一般而言，共通點複製的可能性較高，同時也較能規則化。
這個規則化的努力便是所謂的歸納。依據歸納過程可建立科學法則。而共通點即使是在自己所屬的自治體內部也該是容易移轉的項目。
而且，要冷靜地去判斷，透過蒐集成功案例所找到的共通點是否有可能移轉到自己的自治體。又或者，即使無法立即移轉，也要思考，在什麼樣的條件下，找到的共通點將能在自己的自治體中發揮作用。
至於仿效最佳案例的重點，如下：⑴重要的是探索多個案例，而非單一案例。常常會有自治體只參考單一特別有名的案例。這是不對的做法。重要的是蒐集多個案例，從其中歸納出通往成功道路的共通點。
接著，⑵需要弄清楚選定先進案例的理由。規模10萬人口的自治體就算參考橫濱市的做法，也不會有太大的用處。由於人口規模差異很大，職掌權限可能也相同。因此，必須要弄清楚選擇作為先進案例的理由。
此外，⑶還要在先進案例的基礎上，考察移轉的可能性。倘若移轉有困難，並非要立刻放棄，反而應該思考「要具備什麼樣的條件才有可能移轉呢？」。
注意事項3》職能(Competency)
雖然有點畫蛇添足，但我想稍加介紹職能這個概念。這個用語在人事政策領域很常見。職能係指「在一定的職務或作業中，從持續且穩定產出績效的人員裡，可共通觀察到的行動特徵」。因此，亦稱作「高績效者的行動特徵」。
職能的概念和前述「從多個成功的案例中抽出共通點，該共通點則會有複製的可能性」幾乎是相同意思。
近年來，越來越多自治體採用職能評估作為人事考核的方法。但是，如果使用不當，難保不會讓職員都變得跟高績效者的行動特徵類似。結果反而造成人才的單一化。人才單一化將導致組織的單一化，最後，恐造成組織整體績效的低落。
近來許多自治體追求的是採用「有個性的人才」。然而，即使好不容易有個性的人才進到機關，但進機關後因為職能的評價而變成單一化的人才，這不就前功盡棄了嗎？若想要透過職能評價培育單一化的人才，不妨從一開始就錄取符合自己期望的單一化人才。(本文摘錄自《搶救故鄉：推動地方創生成功的20法則》一書部分精彩內容)
【完整內容請見《能力雜誌》2022年2月號，非經同意不得轉載、刊登】
若無法理解核心競爭力的意思，亦可將其視為「擅長領域」，也就是與其他公司相較之下自己公司所擁有的「壓倒性的強項」。即使是壓倒性的強項，若消費者不需要，也沒有意義。因此，前者之前提便是「為消費者所需要」。在政策制定的過程中，應思考「（該政策）為目標對象所需要」。
另外，我請問讀者：「您政策的核心競爭力是什麼？」究竟有多少人能清楚回答這個問題？要是您真的被問到此問題而答不出來時，您只要把這問題理解為「您政策的擅長領域是什麼？」。
自己所任職的自治體（或自己所生活的自治體）的核心競爭力（中心能力或擅長領域）曖昧不明時，要在自治體間競爭的時代中生存下來或許會很困難（至少很難進入到「勝利組」）。而所謂的自治體間競爭則是指「地方自治體活用各自的地域性及空間特徵等個性或特色，開發富有創意的政策，從其他地域獲得居民等」。
找出在地的核心競爭力
本田技研工業株式會社的引擎技術經常被當作核心競爭力的成功典範。另外，SONY株式會社的小型化技術也很有名。從自治體中找尋案例，可以聯想到的有營造環保城鎮的北九州市、營造景觀城鎮的小布施町（長野縣），以及用鬼太郎大道（妖怪大道）來振興觀光的境港市（鳥取縣）等等。在更早之前，也有橫須賀市（神奈川縣）的電信研究園區的案例。根據以上案例可知，所謂的核心競爭力就是構成競爭的「優勢」，也可以視為讓自治體發展起來的品牌力。
在這個階段，各位讀者如果還是沒有辦法回答「您政策的核心競爭力是什麼？」，不妨試著把切入點從大項目轉移到小項目，先思考「您所屬的部或課的擅長領域是什麼？」或「您所屬科室的特徵是什麼？」也是一個方法。從這樣的思考過程中，自治體的核心競爭力或許就會逐漸變得清晰。
各位讀者即使認為自己所任職的自治體的核心競爭力「就是這個！」，是否能提出明確依據來說明「為什麼這麼認為的理由」呢？我自己不少時候也會單憑獨斷或偏見就認為「就是這個！」，即使當事人自認為有原創性，周圍的人客觀上看起來就是一場笑話的情形也不少見。因此，我們需要正確地掌握核心競爭力。
要掌握核心競爭力，大致上有兩種方法。第一是「與過去作比較」。與過去相比呈持續成長的，很有可能就是核心競爭力。相反地，若退步就很難說是核心競爭力。因此，需要從與過去的比較中冷靜地蒐集數據，或是從質化觀點來作判斷，以便明確找出核心競爭力。
第二是「與其他自治體作比較」。和其他自治體相比之下，若可以判斷具有優勢時，便可認為構成核心競爭力。但是，即使說是「與其他自治體作比較」，也有可能會失焦。因此，應該把這個方法更進一步重新理解為「跟競爭對手的自治體作比較」，以思考自己的核心競爭力。
在民間的企業活動中，競爭對手通常很清楚。探索與競爭對手差異之處，就會漸漸形成自己的核心競爭力。然後，該核心競爭力便成為在市場競爭中勝出的原動力。
其實，自治體也有很多可以用來設定競爭對手的觀點。在提出問題的同時，我試著從可能的回答之一，亦即「獲得居民」來作為進一步思考的切入點。自治體間競爭的暗流是獲得居民的競爭。因此，自治體振興計畫所設定的目標對象，若是與其他自治體所設想的居民層（譬如「30歲到39歲間的育兒世代」）目標相同時，那麼該自治體就是自己的競爭對手。
與過去作比較並設定競爭對手的自治體，其核心競爭力才能變得清晰明確。
參考先進案例有方法
為了有效率推動地方創生，「參考先進案例」是一個可以考慮的做法。但先進案例大體上來說有兩個意思，分別介紹如下。
1.標竿學習(Benchmarking)
我想應該有很多人都聽過「標竿學習」。日本經營品質賞委員會的《日本經營品質賞評估基準書》中對標竿學習的定義為：「所謂標竿學習是指組織為追求自身改善，向世界中採行最優秀的方法或流程的組織（不限於同一業界）學習，並以適合自己公司的方式引進該組織所實踐的方法，而為自身帶來大幅改善的過程中所從事的一系列活動。」
在民間企業，所謂的標竿學習具體是指，不分業別或業界，向採行先進而優秀做法的組織學習，將該組織的Know-how及管理手法等引進自身企業，以追求業績提昇的努力。
標竿學習可以運用在政策制定的過程。例如：A市想減少一般垃圾的產生數量。這時，可以選擇和A市相同規模的自治體，且在一般垃圾減量上因其努力已經頗具成效的B市。理由是對A市來說，B市是值得參考的先進案例（可以作為標竿學習的案例）。
A市拿B市作比較後，發現一般垃圾產生數量為B市的1.5倍。為了減少目前一般垃圾產生數量，A市接著探索並汲取B市所採取的對策與措施的秘訣。這一系列的過程便是標竿學習。
類似標竿學習的用語，還有所謂的「基準指標（Benchmark）」。基準指標是指「(1)用於比較、評估投資商品收益率及特定股票的漲跌率的指標。(2)學習其他公司的優點，以此為基準來改善自己業務及經營的手法」。重點在於「指標」，或「基準」。換句話說，所謂基準指標是指與其他公司（其他自治體）作比較時的「基準（點）」及「標準（點）」。
用前述的案例來說，基準指標的重點，並非只是把B市當作「應該參考的案例」，而是A市以B市為學習對象，訂出「每人每日的垃圾產生數量要降到900克」的基準值。
2.最佳實踐(Best Practice)
因為與標竿學習有關，我也一併介紹「最佳實踐」的觀念。最佳實踐是指「存在某種最有效率的技術、手法、流程、機制或活動等，使生產或管理得到一定成果」。單就這個定義，與標竿學習並沒有不同。最佳實踐常常又稱作「最佳案例」、「最好習慣」。找出自己想要實施的地方創生的最佳實踐（最佳習慣），然後考察它轉移的可能性，也是制定政策上的基本功。
因此，被認為是最佳案例的其他公司可視為「最佳實踐」，而試圖學習其經營手法的努力即所謂「標竿學習」。而在「最佳實踐」中設定「基準（點）」和「標準（點）」的做法，則為基準指標。確定基準之後，就可開始投入實現目標的活動。
學習失敗經驗也很重要
先進案例並非都是優良案例。不良案例也能作為先進案例來加以利用，就是把它當作負面教材。所謂負面教材是指「能當作不好的榜樣加以反省或警惕的素材」。政策制定時必須特別注意，千萬不要仿效學習其他自治體失敗之處。
俗話說「歷史會重演」。這似乎講出了真理，但實際上並非如此。相同的歷史不會以同樣的方式重演，而是不學習歷史的人可能會「重蹈了相同的歷史」。
因此，對失敗案例也應該像成功案例一樣，盡可能地蒐集，然後從中去研究「為什麼會失敗？」。未蒐集失敗案例，不去思考失敗原因，最後就會犯下與其他自治體一樣的錯誤。地方創生欲導向成功的關鍵重點之一，絕對不要重複其他自治體所犯下的錯誤。
在開發經濟學中有所謂「亞歷山大．格申克隆(Alexander Gerschenkron)假說」，這個的概念又稱為「後進者優勢的假說」。
亞歷山大．格申克隆假說是指「後進國家由於一方面導入先進國家所開發的新技術，一方面推動工業化，因此不僅縮短了工業化的進程，其經濟成長率也呈現高於先進國家的水準」。換句話說，這意味著要啟動經濟發展的後進國家們，透過參考先進國家（日本或韓國等）作為經濟發展上的榜樣，從而有可能輕易且在短期間內實現經濟成長。
然後，一般認為，後進國家透過規避先進國家在推動經濟發展過程中的失敗經驗，而只仿效其成功經驗，就有可能在極短的時間內實現經濟成長。日本在戰後30年一直在發展其經濟，而韓國和台灣花了不到20年的時間，中國則用比他們更快的速度實現經濟成長。
在地方創生方面，亞歷山大．格申克隆假說也給了我們很大的啟發。換句話說，即將開始制定政策的（後進的）自治體可透過學習先進案例，將能夠更快速且順利地踏上政策成功的軌道。
毫無疑問，「參考優良案例比較有效率」，但並不是說「要原封不動地模仿優良案例」。一模一樣照抄其政策是沒有意義。
制定政策應該要參考多個優良案例。理想上應該是：⑴透過抽繹出優良案例共通的部分，配合本身自治體來活用這個共通的部分，並且⑵從各個成功案例中將好的部分組合起來，以形成新的政策。
將各個優良案例的優點組合起來的做法，似乎可以稱作「混合式的政策制定」。所謂混合式是指「組合兩個（或更多）的異質元素，而形成單一目的的事物」。
即使是參考優良案例，但各自治體的情況都不盡相同，因此並不存在可「原封不動」模仿的優良案例。重要的是，將先進案例中獲得的知識經驗，確實地逐步落實在自己的自治體上。再者，所謂「原封不動」比照優良案例，不過就是在炒冷飯，無法超越所參考的優良案例。讀者應確實意識到這一點。
市民馬拉松拉抬知名度
近年來在全國各地舉辦了各式各樣的運動活動，希望把運動活用在「地域振興」的工作上。其中，市民馬拉松（全馬大賽）從2007年第一次東京馬拉松之後便逐漸增加，目前全國每年舉辦超過200場以上的馬拉松大賽，是2000年時的2倍。可體驗在大都會跑步的非日常感、可品嘗到地方的著名土產等等，自治體利用各自的特色舉辦馬拉松大賽，對觀光收入和知名度的提昇都有貢獻。
從此之後，把一時興起熱潮的馬拉松賽事，融入成為人們的一種生活方式的過程中，將出現越來越多透過網站或口碑來精挑細選賽事的參賽者，或除了跑步以外也追求體驗價值的參賽者。
於是，接下來的馬拉松大賽所必須面對的是，如何成功應對參賽者的高資訊素養（即為達成自我目的，能活用資訊相關的基礎知識與技能。如資訊搜尋、評估、分析整理、製作資料等技能）及多樣化需求，以成為「參賽者想要參加」的大賽。
為此，必須要有地方居民的參與。由自古傳承而來的「地方的資產及驕傲」的居民向參賽者傳達地方的魅力。例如：與賽事配合，辦理民泊（即居住在一般人家裡，而非民宿、旅館或飯店）及農村體驗，透過地方交流的活動及生態旅遊來滿足人們的需求。經由地方居民的款待讓參賽者受到感動。藉著馬拉松活動帶給人們新的價值與共感，這將會殘留在人們的記憶中，使地方舉辦的賽事成為參賽者會想參加的活動。
我們可以在世界最大自行車比賽的環法單車賽中看到地方居民的參與過程。這個大賽每年有250多個城鎮極力爭取34個地區的起點和終點。不僅會增加觀光收入，各地方的資源、文化與城鎮景觀也會傳遞給全世界的觀眾，因此人們卯足全力爭取這夢幻的舞台。另外，在大賽期間選手們會經過500個以上的城鎮，其地方居民也為了向選手們傳達該城鎮的魅力，而發揮各種創意辦理各項的加油活動。在這個大賽中，我們可以看到人們是如何去活用地方傳承的重要資產及傳統，並團結起來參與地方振興工作的姿態。
透過各個自治體贊助，並持續辦理居民樂於投入的大賽，或許該活動就能變成像是日本傳統的祭典一樣，成為地方的歷史與具有季節感的事物，而持續受到人們喜愛。透過市民馬拉松來進行「地域振興」，重要的不只是向外部的人積極發送訊息，同時也運用活動提高地方居民的主體性，讓人們擁有更豐富的心靈。
參考案例須留心3要點
前面我介紹了最佳實踐，亦即「仿效最佳案例」的意思。相對地，負面教材則可以理解為「不要學習最差案例」。千萬不要學習失敗的案例，而是要去思考為什麼其他自治體會失敗的原因，然後不要讓自己重蹈這個失敗的覆轍。然而，不知為何，自治體總是會有將失敗案例都一併學起來的傾向。而且，我的感覺是比起仿效優良案例，不良案例學得還要更多。在此，我要介紹觀察先進案例應該注意的事項：
注意事項1》先進案例不等於成功案例
或許有些讀者會以為「先進案例就是成功案例」，但其實不然。先進案例的意思充其量是指「搶先他人一步實施的案例」。
這樣的說法或許有點語病，但是先進案例許多都是「不過偶然先一步實施而已的案例」。什麼都沒想過，只是單純地搶先他人一步實施，即使是先進案例，或許也可能是失敗案例。因此，應該要客觀且深入探究先進案例是否真的值得參考。
注意事項2》共通點越多越有可能移轉
最佳實踐應注意的要點是，蒐集多個案例，而非僅蒐集單一的成功案例。在多個案例中總會有一些共通的成功因素。因此，其重點乃在於從多個案例中歸納出共通點。一般而言，共通點複製的可能性較高，同時也較能規則化。
這個規則化的努力便是所謂的歸納。依據歸納過程可建立科學法則。而共通點即使是在自己所屬的自治體內部也該是容易移轉的項目。
而且，要冷靜地去判斷，透過蒐集成功案例所找到的共通點是否有可能移轉到自己的自治體。又或者，即使無法立即移轉，也要思考，在什麼樣的條件下，找到的共通點將能在自己的自治體中發揮作用。
至於仿效最佳案例的重點，如下：⑴重要的是探索多個案例，而非單一案例。常常會有自治體只參考單一特別有名的案例。這是不對的做法。重要的是蒐集多個案例，從其中歸納出通往成功道路的共通點。
接著，⑵需要弄清楚選定先進案例的理由。規模10萬人口的自治體就算參考橫濱市的做法，也不會有太大的用處。由於人口規模差異很大，職掌權限可能也相同。因此，必須要弄清楚選擇作為先進案例的理由。
此外，⑶還要在先進案例的基礎上，考察移轉的可能性。倘若移轉有困難，並非要立刻放棄，反而應該思考「要具備什麼樣的條件才有可能移轉呢？」。
注意事項3》職能(Competency)
雖然有點畫蛇添足，但我想稍加介紹職能這個概念。這個用語在人事政策領域很常見。職能係指「在一定的職務或作業中，從持續且穩定產出績效的人員裡，可共通觀察到的行動特徵」。因此，亦稱作「高績效者的行動特徵」。
職能的概念和前述「從多個成功的案例中抽出共通點，該共通點則會有複製的可能性」幾乎是相同意思。
近年來，越來越多自治體採用職能評估作為人事考核的方法。但是，如果使用不當，難保不會讓職員都變得跟高績效者的行動特徵類似。結果反而造成人才的單一化。人才單一化將導致組織的單一化，最後，恐造成組織整體績效的低落。
近來許多自治體追求的是採用「有個性的人才」。然而，即使好不容易有個性的人才進到機關，但進機關後因為職能的評價而變成單一化的人才，這不就前功盡棄了嗎？若想要透過職能評價培育單一化的人才，不妨從一開始就錄取符合自己期望的單一化人才。(本文摘錄自《搶救故鄉：推動地方創生成功的20法則》一書部分精彩內容)
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