無收入壽命 打造財務韌性
隨著氣候逐漸轉寒，時序進入歲末年終之際，也到企業編列明年年度預算的時刻。從年度預算編列，短期可檢視企業資源是否被妥善運用，長期來看，則可描繪企業的發展策略以及經營團隊的企圖心。
以現今由於組織層級、工作執掌以及專業分工的不同，組織設計涵蓋高、中階及基層主管的管理階層。尤其是中階主管，是承上啟下的棟梁，任務是落實企業目標與策略，傳遞信念與理念，激勵組織成員，促進彼此合作，關注研發創新。
不過，許多新手中階主管上任只能高興一天，隨即就因如何編列年度預算而傷透腦筋，陷入不知如何檢視預算的邏輯性與合理性？如何透過年度預算目標反推執行面的改進方向？營收與獲利如何兩全？……等困境，莫衷一是。
願景領航 策略指引KPI考核
中國生產力中心中區服務處林佑穎協理以多年輔導企業經驗指出，編列年度預算必須在願景與使命的領航下，落實於實際的策略行動上。
他表示，美國企業在1960到1970年就已經開始發展「策略規劃」，而日本企業則是發展「方針管理」，也就是年度目標到行動計畫的展開，雙方各有擅長的地方。
到了1990年則先後有學習型組織之父美譽的彼得．聖吉(Peter M. Senge)在其著作《第五修煉》一書中提出的「共同願景」觀點，以及吉姆．柯林斯(Jim Collins)在其著作《基業長青》一書中，提出「願景與策略」的導入方法。
這一系列的管理手法傳至日本後，經由豐田汽車(Toyota)與松下電子(Panasonic)等企業及其供應商合作，整理出由願景、策略、方針（年度行動計畫）、關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)加上年度預算的制定等一套上下連貫、左右協調的管理系統，成為上世紀90年代中期東西方管理的顯學，迄今依舊為許多企業管理階層奉行於組織經營的寶典。
因此，中階主管在編列年度預算時，必須非常清楚企業的願景使命，再透過策略規劃工具，涵蓋組織未來發展的重要議題、長期目標以及歸納組織運作的關鍵成功要素，並且不斷將目標化為具體的行動，並建立起可衡量的KPI，讓KPI成為組員日常行為的指引，並依照月度別或季度別的頻率來執行追蹤。
監控財報數字 兼顧營收與獲利
林佑穎從實務經驗提醒，新手中階主管，尤其是從業務出身的主管，通常會過於重視營業收入而忽略創造獲利也是同樣重要的。這裡的獲利定義會依據不同的時間點有所不同。平時，主管經營銷售要看毛利。毛利太低，若再遇到材料來源價格波動，可能導致成本提高，進而侵蝕獲利；財務結算時，則要看稅後淨利，確保盈餘成果。
「主管一定要有成本意識，必須兼顧創造營收與維持獲利，也就是損益表的Top Line（銷售總額）和Bottom Line（淨利）」他說。
那中階主管如何透過財報數字監控營運狀況並擬定因應策略呢？
實際上，現今企業多已建置完善的財務系統，能夠將年度的營運目標落實為具體的預算金額，推展到各月份營收及結算損益，當發生實績差異時，會主動提供警訊給主管採取因應策略。
其具體做法即是依據財務狀況，實施開源與節流的行動方案。
在開源的做法上，舉凡開發新商品、研發新技術、佈局新市場、建立新商業模式皆為可行方案。
林佑穎接著舉國內某鋼鐵剪裁公司為例，該產業的本質是從鋼鐵廠的產品中找到符合客戶需求的鋼品，並且幫客戶管理庫存以解決訂單的波動，平滑客戶資金需求，因此穩健的財務結構，加深客戶高度信任與提高黏著度。
然而，受到疫情封城、貨物塞港的影響，該公司面臨客戶要求訂單延遲出貨，而造成庫存的積壓。因此，為達年度預算目標，積極佈局汽車售後市場(AM)，並研發重量輕又耐撞的材料，打入關鍵零組件供應鏈。
在節流的做法上，該公司在原本自行車零件的利基市場，從製程上加以改良，設計共用材料給客戶，提昇生產效率，進而達到降低庫存水位與資金壓力。
他同時也提醒主管在節流的做法上應以終為始，釐清想達到的目的以及想獲得的成效。舉例來說：為了達到撙節支出，而要求組織裡各單位都需減少出差，降低差旅費用。但實際上原本行政單位屬於內勤性質，出差頻率低，實施方案後的成效也僅是杯水車薪。所以，應該要根據組織各單位的屬性採取不同方案，來避免矯枉過正。
無收入壽命比韌性 全員建立經營者意識
一個好的且稱職的中階主管，除了要能同時兼顧創造營收和維持獲利外，更應具備經營者意識，進而依據外在環境的變化，擬定預應方案。
由於全球疫情變化、俄烏戰事發展、中國經濟放緩、美國等主要經濟體緊縮貨幣政策之外溢效應、國際原油及大宗商品價格上揚，全球通膨壓力增加，以及地緣政治風險等黑天鵝事件，皆影響國際經濟發展。
林佑穎指出，許多企業這2、3年因為疫情影響，而改變了他們的經營模式或者是商業模式。例如：零售業和服務業因應疫情增加電子商務的部分。就以運動品牌Nike為例，即是透過強化社群與會員互動的型態，增加會員對品牌的認同度，進而刺激購買，作為疫情期間實體門市停業的替代方案。
而製造業則伴隨著防疫隔離政策的緩解，原來堵在海空運中的貨物被釋出，另一面又碰上近半年來經濟成長趨緩，客戶要求訂單延遲出貨，而造成庫存的積壓。
面對全球政經環境與產業發展變化迅速，各階主管都應在編列年度預算時，增加營運資金的預算或是編列「無收入壽命」。
「所謂無收入壽命，是指即使沒有銷貨收入，每個月仍然必須支付的固定支出也能夠維持現在經營的期間。要計算無收入壽命的期間，即是把營運資金除以每月固定成本即可獲得。」他說道。
而營運資金(Working Capital, WC)就是淨持有的資金和長期負債的總和；更精確地說，營運資金為總資產減去固定資產，再減去存貨與流動負債。而每月固定成本則是包含租金、人事、水電等費用。
「過去很多企業在做營運資金預算時，如果能夠維持1年到1年半的無收入壽命期間，已經算是很了不起。但是經過這次新冠疫情衝擊最嚴重的餐飲業及服務業者發現，就算是保留2年的無收入壽命期間也不為過。」
另一方面，除了主管具備經營者的意識，更應該積極讓基層主管與員工利用部門的「管理損益表」來分辨哪些是固定成本，哪些是變動成本，協助他們了解部門的營收與獲利。而透過財務透明化以及學習機會，提昇他們對組織的認同度，培養出經營者的意識。
同時，也需以績效管理作為配套方法，避免太著重只用數字來評價部屬，導致部屬之間形成利益之爭，或犧牲組織長期利益，來換取達成眼前目標。因此，主管在設定績效考核項目時，除了量化指標外，應增加質化的考核項目，包括：工作品質、進度的掌控、團隊合作、創新作為、工作態度以及領導統禦。而在整體績效考核項目也可以設定質化與量化的比例為40％：60％，激勵部屬以創新及效能成為組織逆風成長的動能。
最後，林佑穎提醒新手中階主管，時刻注意產業與景氣的變化以及趨勢發展，以從結構性的角度，預擬不同情境下，透過財務報表，進行資金管理及績效追蹤，擬定營運計畫，把危機化為轉機，再創商機。
【完整內容請見《能力雜誌》2022年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
以現今由於組織層級、工作執掌以及專業分工的不同，組織設計涵蓋高、中階及基層主管的管理階層。尤其是中階主管，是承上啟下的棟梁，任務是落實企業目標與策略，傳遞信念與理念，激勵組織成員，促進彼此合作，關注研發創新。
不過，許多新手中階主管上任只能高興一天，隨即就因如何編列年度預算而傷透腦筋，陷入不知如何檢視預算的邏輯性與合理性？如何透過年度預算目標反推執行面的改進方向？營收與獲利如何兩全？……等困境，莫衷一是。
願景領航 策略指引KPI考核
中國生產力中心中區服務處林佑穎協理以多年輔導企業經驗指出，編列年度預算必須在願景與使命的領航下，落實於實際的策略行動上。
他表示，美國企業在1960到1970年就已經開始發展「策略規劃」，而日本企業則是發展「方針管理」，也就是年度目標到行動計畫的展開，雙方各有擅長的地方。
到了1990年則先後有學習型組織之父美譽的彼得．聖吉(Peter M. Senge)在其著作《第五修煉》一書中提出的「共同願景」觀點，以及吉姆．柯林斯(Jim Collins)在其著作《基業長青》一書中，提出「願景與策略」的導入方法。
這一系列的管理手法傳至日本後，經由豐田汽車(Toyota)與松下電子(Panasonic)等企業及其供應商合作，整理出由願景、策略、方針（年度行動計畫）、關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)加上年度預算的制定等一套上下連貫、左右協調的管理系統，成為上世紀90年代中期東西方管理的顯學，迄今依舊為許多企業管理階層奉行於組織經營的寶典。
因此，中階主管在編列年度預算時，必須非常清楚企業的願景使命，再透過策略規劃工具，涵蓋組織未來發展的重要議題、長期目標以及歸納組織運作的關鍵成功要素，並且不斷將目標化為具體的行動，並建立起可衡量的KPI，讓KPI成為組員日常行為的指引，並依照月度別或季度別的頻率來執行追蹤。
監控財報數字 兼顧營收與獲利
林佑穎從實務經驗提醒，新手中階主管，尤其是從業務出身的主管，通常會過於重視營業收入而忽略創造獲利也是同樣重要的。這裡的獲利定義會依據不同的時間點有所不同。平時，主管經營銷售要看毛利。毛利太低，若再遇到材料來源價格波動，可能導致成本提高，進而侵蝕獲利；財務結算時，則要看稅後淨利，確保盈餘成果。
「主管一定要有成本意識，必須兼顧創造營收與維持獲利，也就是損益表的Top Line（銷售總額）和Bottom Line（淨利）」他說。
那中階主管如何透過財報數字監控營運狀況並擬定因應策略呢？
實際上，現今企業多已建置完善的財務系統，能夠將年度的營運目標落實為具體的預算金額，推展到各月份營收及結算損益，當發生實績差異時，會主動提供警訊給主管採取因應策略。
其具體做法即是依據財務狀況，實施開源與節流的行動方案。
在開源的做法上，舉凡開發新商品、研發新技術、佈局新市場、建立新商業模式皆為可行方案。
林佑穎接著舉國內某鋼鐵剪裁公司為例，該產業的本質是從鋼鐵廠的產品中找到符合客戶需求的鋼品，並且幫客戶管理庫存以解決訂單的波動，平滑客戶資金需求，因此穩健的財務結構，加深客戶高度信任與提高黏著度。
然而，受到疫情封城、貨物塞港的影響，該公司面臨客戶要求訂單延遲出貨，而造成庫存的積壓。因此，為達年度預算目標，積極佈局汽車售後市場(AM)，並研發重量輕又耐撞的材料，打入關鍵零組件供應鏈。
在節流的做法上，該公司在原本自行車零件的利基市場，從製程上加以改良，設計共用材料給客戶，提昇生產效率，進而達到降低庫存水位與資金壓力。
他同時也提醒主管在節流的做法上應以終為始，釐清想達到的目的以及想獲得的成效。舉例來說：為了達到撙節支出，而要求組織裡各單位都需減少出差，降低差旅費用。但實際上原本行政單位屬於內勤性質，出差頻率低，實施方案後的成效也僅是杯水車薪。所以，應該要根據組織各單位的屬性採取不同方案，來避免矯枉過正。
無收入壽命比韌性 全員建立經營者意識
一個好的且稱職的中階主管，除了要能同時兼顧創造營收和維持獲利外，更應具備經營者意識，進而依據外在環境的變化，擬定預應方案。
由於全球疫情變化、俄烏戰事發展、中國經濟放緩、美國等主要經濟體緊縮貨幣政策之外溢效應、國際原油及大宗商品價格上揚，全球通膨壓力增加，以及地緣政治風險等黑天鵝事件，皆影響國際經濟發展。
林佑穎指出，許多企業這2、3年因為疫情影響，而改變了他們的經營模式或者是商業模式。例如：零售業和服務業因應疫情增加電子商務的部分。就以運動品牌Nike為例，即是透過強化社群與會員互動的型態，增加會員對品牌的認同度，進而刺激購買，作為疫情期間實體門市停業的替代方案。
而製造業則伴隨著防疫隔離政策的緩解，原來堵在海空運中的貨物被釋出，另一面又碰上近半年來經濟成長趨緩，客戶要求訂單延遲出貨，而造成庫存的積壓。
面對全球政經環境與產業發展變化迅速，各階主管都應在編列年度預算時，增加營運資金的預算或是編列「無收入壽命」。
「所謂無收入壽命，是指即使沒有銷貨收入，每個月仍然必須支付的固定支出也能夠維持現在經營的期間。要計算無收入壽命的期間，即是把營運資金除以每月固定成本即可獲得。」他說道。
而營運資金(Working Capital, WC)就是淨持有的資金和長期負債的總和；更精確地說，營運資金為總資產減去固定資產，再減去存貨與流動負債。而每月固定成本則是包含租金、人事、水電等費用。
「過去很多企業在做營運資金預算時，如果能夠維持1年到1年半的無收入壽命期間，已經算是很了不起。但是經過這次新冠疫情衝擊最嚴重的餐飲業及服務業者發現，就算是保留2年的無收入壽命期間也不為過。」
另一方面，除了主管具備經營者的意識，更應該積極讓基層主管與員工利用部門的「管理損益表」來分辨哪些是固定成本，哪些是變動成本，協助他們了解部門的營收與獲利。而透過財務透明化以及學習機會，提昇他們對組織的認同度，培養出經營者的意識。
同時，也需以績效管理作為配套方法，避免太著重只用數字來評價部屬，導致部屬之間形成利益之爭，或犧牲組織長期利益，來換取達成眼前目標。因此，主管在設定績效考核項目時，除了量化指標外，應增加質化的考核項目，包括：工作品質、進度的掌控、團隊合作、創新作為、工作態度以及領導統禦。而在整體績效考核項目也可以設定質化與量化的比例為40％：60％，激勵部屬以創新及效能成為組織逆風成長的動能。
最後，林佑穎提醒新手中階主管，時刻注意產業與景氣的變化以及趨勢發展，以從結構性的角度，預擬不同情境下，透過財務報表，進行資金管理及績效追蹤，擬定營運計畫，把危機化為轉機，再創商機。
【完整內容請見《能力雜誌》2022年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
