久馨企業：每月財務透明化 打造業界第1團隊
也許你沒聽說過久馨企業的大名，但不誇張，全台2,300萬人都使用過久馨的產品。走進轉角的7-11望眼看去，舉凡各種零食、飲料、糖果的外包裝，只要看得到的包裝幾乎都是由久馨企業製造的薄膜印刷技術設備生產。從1972年起默默耕耘發展至今已50年，久馨不僅稱霸民生用品的軟包裝，在日常生活的食、衣、住、行、育、樂無一不包，從航太工業的精密零組件、手機裡的光學功能薄膜、住家的凹版印刷壁紙，到汽車的電池用隔離膜，其所運用到的各種薄膜塗佈源頭製造設備，都來自久馨生產。
1972年久馨從家庭工廠起家，以生產製袋機（俗稱鐵工廠）為主，經過15年的奮鬥，開始第1次的轉型計畫，專攻薄膜印刷設備並遷廠至台中工業區，奠基其3大銷售主業之一，2003年久馨產品已銷售全球50餘國；2012起陸續與日本、德國展開技術合作，轉型製造薄膜塗佈機，發展成台灣乃至亞洲第1的薄膜印刷設備製造商，默默耕耘低調至極，卻是撐起台灣製造業一片天的小巨人。
重塑核心願景 主管也要補課
歷經長年耕耘，久馨企業雖已經做到業界第1的位置，賴文堂總經理卻有感大環境急遽變動，其管理階層始終欠缺系統化的能力，於是借助外部顧問的協力，導入OKR、平衡計分卡(BSC)、KPI等系統性工具，朝企業永續經營方向努力前行。過往久馨管理制度以傳統型領導為主，養成員工只會聽命行動，缺乏主動創新的意願，以及勇於提出改革建議的環境。如今久馨重塑其核心願景，要以「技術為核心，服務為宗旨」，成為提供客戶專業軟包裝及塗佈設備完整解決方案的製造商，並與客戶共同成長、共享理念、建立長期合作關係，達成客戶、員工與股東3贏的局面。
賴文堂首先藉由KPI、BSC策略工具訂定出明確的企業願景，並且在執行OKR工具之前，與每位員工闡述公司的未來目標、願景，讓員工並理解為何而改變，再藉由部門月會，公司年會進行目標校準與執行檢討。
要改變多年形成的管理模式，非一朝一夕、也非口頭說說就能實現，賴文堂決定一步一步地推動而行，從最基礎的職業能力開始培養，上達部門主管、下及技術人員、基層員工，藉由重新擬定的職務指導說明書評估，補足其欠缺的能力缺口，安排專業能力學習課程。就像最近才剛上完的內部溝通課程，賴文堂說道：「台灣許多中高階主管欠缺溝通能力，無法完整傳達給部屬需要執行的內容，導致下屬的成果與交待任務形成落差」。
授權管理 培養員工耗損概念
「將成本管理與預算制訂的責任分擔給各主管，並進行工時管理、財務觀念的基本培訓課程，能有效減少公司內不必要的浪費」，賴文堂如此說道。以往一個口令個動作的管理模式已經過時，如今管理、財務透明化反而有助於培養主管與員工的自主能動性。
像是賴文堂常向員工普及一個觀念：「基本損耗比是1：10，也就是說你浪費1,000元等於公司浪費了1萬元。」利用實務案例教導，例如：研發工作出錯浪費1萬元，將生產製造過程、能源耗費、人力工時成本等加總一起，公司實際耗損約10萬元，在賴文堂一遍又一遍不厭其煩向員工循循善誘之後，能讓員工在執行工作時自主為公司減少不必要的損耗。
久馨的長期願景，希望為客戶、員工、股東共創3贏局面，要如何具體執行，代表每年業績要有所成長。
舉例來說：假如年度銷售計畫目標為6億元，部門的生產額要提高多少？運作管理的人力是否足夠？一個一個目標從大到小，部門到部門延伸而下；以客戶為導向進行舊品升級維護，並規劃符合需求的客製化產品，創造顧客價值提昇毛利率；而透明化管理的獎金制度，能讓每位員工清楚各自實際作為，進而發放獎金，如此再回過頭檢視是否扣合共同目標，就能一步一步朝長期願景發展。
宣導再宣導 革新非一蹴可幾
管理部黃斯涵經理提到，其實當初公司導入OKR時也並非一帆風順，會議是一開再開，從第1次與部門主管的共同會議中提出3贏願景，請主管提出執行方針，再第2、3次會議後終於達成共識，並公告全公司執行。但其實前1、2年的時間都在來回反覆溝通，像是在未達到設立的KPI目標時，總是先提出藉口而不是改進方案；績效評分時大家意見更是分歧，總是覺自己更有理；大家只會呈報這個月指標落後的結果，卻沒有提及如何改善的具體作為，諸如此類的場景反覆發生。
那有什麼有效的改進辦法嗎？「就是詢問再詢問，教育再教育」黃斯涵如此答道。剛開始執行馬上陷入瓶頸，大家只注意成績（指標）出了問題，卻沒有解決辦法，所以前1、2年開會時一直在宣導，當你發現指標有問題，就得馬上與協同部門溝通，並提出改善方案，在月會時也持續詢問各部門主管，對此情況你的改善方案是什麼，漸漸地主管也就知道報告問題時要主動提出應對措施。
黃斯涵指出，執行BSC、KPI工具的過程，就是在告訴你，現在面臨的問題是什麼，這個月是否能達標（執行方法、目標是否可行），當累積3個月無法完成，主管就得檢討是否目標錯誤或是太過龐大。同理導入OKR工具，就是在提昇團隊的整體敏捷。先從上至下執行，再從下至上反覆溝通修改，在每年10月的校準會議中，集結公司各部門重大問題，就此討論並配合短中長期策略去做調整改善。
財報透明化 每月檢視調整
賴文堂很早就決定將公司財報透明化，甚至不是季度公開而是將每月營收、公司成本支出，完整呈現給同仁，因各項費用都是公開透明化，瞬間把原本互相猜疑的狀態打破，現在是真真切切憑本事說話，營收好就是好、該你拿獎金就發，沒有其他可以推拖模糊的地帶。
管理部門每月彙報公司收入與支出、部門個別花費，並附上去年同期營收比較，這些財務訊息的透明化，也潛移默化讓主管有共同承擔的概念，當知曉自己一個決定會影響多少數字變動時，做決策時就會更加小心謹慎。同時也讓主管學習編列財務預算，嘗試設定部門整體年度預算（行銷、生產、現金），幫助他們更全面掌握對未來計畫的規劃與執行。
黃斯涵說道，公開費用會讓主管開始思考，為何這個月利潤比較低，原因出在哪，所以他連小到文具費用也一並列出，就會開始注意某個月某些項目花費飆高，是合理的嗎？而超支項目更是要請主管提出完整說明，為何超支請詳列情形為何？這些都無形中在訓練主管對預算的敏銳度，對來年的預算規劃也能依照每月月會的磨練，提出合理方案。
久馨如今在印刷界位居頂端的地位，說來還得感謝中國的削價競爭，賴文堂深刻體悟到拚價格絕對贏不了中國，但我們可以從中國做不到的地方切入，中高階技術的研發與客製化的銷售策略，與客戶共同成長，服務因此成為了久馨的經營理念，造就了一家能及時替客戶處理設備問題，並追求高品質、高技術的頂尖企業，相信在未來也能看到久馨持續發光發熱，在我們手中的飲料瓶、口袋裡的手機、身上的機能衣中無處不在。
【完整內容請見《能力雜誌》2022年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
1972年久馨從家庭工廠起家，以生產製袋機（俗稱鐵工廠）為主，經過15年的奮鬥，開始第1次的轉型計畫，專攻薄膜印刷設備並遷廠至台中工業區，奠基其3大銷售主業之一，2003年久馨產品已銷售全球50餘國；2012起陸續與日本、德國展開技術合作，轉型製造薄膜塗佈機，發展成台灣乃至亞洲第1的薄膜印刷設備製造商，默默耕耘低調至極，卻是撐起台灣製造業一片天的小巨人。
重塑核心願景 主管也要補課
歷經長年耕耘，久馨企業雖已經做到業界第1的位置，賴文堂總經理卻有感大環境急遽變動，其管理階層始終欠缺系統化的能力，於是借助外部顧問的協力，導入OKR、平衡計分卡(BSC)、KPI等系統性工具，朝企業永續經營方向努力前行。過往久馨管理制度以傳統型領導為主，養成員工只會聽命行動，缺乏主動創新的意願，以及勇於提出改革建議的環境。如今久馨重塑其核心願景，要以「技術為核心，服務為宗旨」，成為提供客戶專業軟包裝及塗佈設備完整解決方案的製造商，並與客戶共同成長、共享理念、建立長期合作關係，達成客戶、員工與股東3贏的局面。
賴文堂首先藉由KPI、BSC策略工具訂定出明確的企業願景，並且在執行OKR工具之前，與每位員工闡述公司的未來目標、願景，讓員工並理解為何而改變，再藉由部門月會，公司年會進行目標校準與執行檢討。
要改變多年形成的管理模式，非一朝一夕、也非口頭說說就能實現，賴文堂決定一步一步地推動而行，從最基礎的職業能力開始培養，上達部門主管、下及技術人員、基層員工，藉由重新擬定的職務指導說明書評估，補足其欠缺的能力缺口，安排專業能力學習課程。就像最近才剛上完的內部溝通課程，賴文堂說道：「台灣許多中高階主管欠缺溝通能力，無法完整傳達給部屬需要執行的內容，導致下屬的成果與交待任務形成落差」。
授權管理 培養員工耗損概念
「將成本管理與預算制訂的責任分擔給各主管，並進行工時管理、財務觀念的基本培訓課程，能有效減少公司內不必要的浪費」，賴文堂如此說道。以往一個口令個動作的管理模式已經過時，如今管理、財務透明化反而有助於培養主管與員工的自主能動性。
像是賴文堂常向員工普及一個觀念：「基本損耗比是1：10，也就是說你浪費1,000元等於公司浪費了1萬元。」利用實務案例教導，例如：研發工作出錯浪費1萬元，將生產製造過程、能源耗費、人力工時成本等加總一起，公司實際耗損約10萬元，在賴文堂一遍又一遍不厭其煩向員工循循善誘之後，能讓員工在執行工作時自主為公司減少不必要的損耗。
久馨的長期願景，希望為客戶、員工、股東共創3贏局面，要如何具體執行，代表每年業績要有所成長。
舉例來說：假如年度銷售計畫目標為6億元，部門的生產額要提高多少？運作管理的人力是否足夠？一個一個目標從大到小，部門到部門延伸而下；以客戶為導向進行舊品升級維護，並規劃符合需求的客製化產品，創造顧客價值提昇毛利率；而透明化管理的獎金制度，能讓每位員工清楚各自實際作為，進而發放獎金，如此再回過頭檢視是否扣合共同目標，就能一步一步朝長期願景發展。
宣導再宣導 革新非一蹴可幾
管理部黃斯涵經理提到，其實當初公司導入OKR時也並非一帆風順，會議是一開再開，從第1次與部門主管的共同會議中提出3贏願景，請主管提出執行方針，再第2、3次會議後終於達成共識，並公告全公司執行。但其實前1、2年的時間都在來回反覆溝通，像是在未達到設立的KPI目標時，總是先提出藉口而不是改進方案；績效評分時大家意見更是分歧，總是覺自己更有理；大家只會呈報這個月指標落後的結果，卻沒有提及如何改善的具體作為，諸如此類的場景反覆發生。
那有什麼有效的改進辦法嗎？「就是詢問再詢問，教育再教育」黃斯涵如此答道。剛開始執行馬上陷入瓶頸，大家只注意成績（指標）出了問題，卻沒有解決辦法，所以前1、2年開會時一直在宣導，當你發現指標有問題，就得馬上與協同部門溝通，並提出改善方案，在月會時也持續詢問各部門主管，對此情況你的改善方案是什麼，漸漸地主管也就知道報告問題時要主動提出應對措施。
黃斯涵指出，執行BSC、KPI工具的過程，就是在告訴你，現在面臨的問題是什麼，這個月是否能達標（執行方法、目標是否可行），當累積3個月無法完成，主管就得檢討是否目標錯誤或是太過龐大。同理導入OKR工具，就是在提昇團隊的整體敏捷。先從上至下執行，再從下至上反覆溝通修改，在每年10月的校準會議中，集結公司各部門重大問題，就此討論並配合短中長期策略去做調整改善。
財報透明化 每月檢視調整
賴文堂很早就決定將公司財報透明化，甚至不是季度公開而是將每月營收、公司成本支出，完整呈現給同仁，因各項費用都是公開透明化，瞬間把原本互相猜疑的狀態打破，現在是真真切切憑本事說話，營收好就是好、該你拿獎金就發，沒有其他可以推拖模糊的地帶。
管理部門每月彙報公司收入與支出、部門個別花費，並附上去年同期營收比較，這些財務訊息的透明化，也潛移默化讓主管有共同承擔的概念，當知曉自己一個決定會影響多少數字變動時，做決策時就會更加小心謹慎。同時也讓主管學習編列財務預算，嘗試設定部門整體年度預算（行銷、生產、現金），幫助他們更全面掌握對未來計畫的規劃與執行。
黃斯涵說道，公開費用會讓主管開始思考，為何這個月利潤比較低，原因出在哪，所以他連小到文具費用也一並列出，就會開始注意某個月某些項目花費飆高，是合理的嗎？而超支項目更是要請主管提出完整說明，為何超支請詳列情形為何？這些都無形中在訓練主管對預算的敏銳度，對來年的預算規劃也能依照每月月會的磨練，提出合理方案。
久馨如今在印刷界位居頂端的地位，說來還得感謝中國的削價競爭，賴文堂深刻體悟到拚價格絕對贏不了中國，但我們可以從中國做不到的地方切入，中高階技術的研發與客製化的銷售策略，與客戶共同成長，服務因此成為了久馨的經營理念，造就了一家能及時替客戶處理設備問題，並追求高品質、高技術的頂尖企業，相信在未來也能看到久馨持續發光發熱，在我們手中的飲料瓶、口袋裡的手機、身上的機能衣中無處不在。
【完整內容請見《能力雜誌》2022年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
