策略共識營之前：關鍵定錨 掌握策略制定4 流程
又到歲末年終，許多企業會在此時舉辦策略共識營或類似活動，訂定明年策略。顧名思義，共識營的存在，是為了求取策略共識，因此不少企業會將之設計得頗具儀式性，希望透過活動「儀式化」的氛圍促進目標達成。久而久之，對共識營的儀式性重視，可能遠大過於策略的有效性。
策略共識營存在目的
很多企業將策略共識凝聚的重點擺在共識營，這是一種把手段當作目的的迷思。共識營不只是要對策略有共識，更要確保所產出策略的正確性；其只是策略形成的一個節點，甚至不是終點。策略是否正確、有效或創新，取決於策略訂定過程的嚴謹與細緻程度。到了共識營舉辦的階段，幾乎不太會對策略進行更動，而是確保企業整體對所形成的策略有一致的認知。
共識營之前：提供策略成形養分
一個好的共識營，前期的策略成形設計會比共識營當日如何進行更為重要。在舉辦前的策略制定基本流程，約略可以分為4大階段：
STEP 1 分析當下情境與經營問題
STEP 2 訂定策略目標
STEP 3溝通協調發展方向
STEP 4形成具體行動方案
我們常說的策略創新，並非只是讓創新要素存在共識營階段，而是在上述的整個流程中，提供充足的「養分」，讓創新思維在策略訂定過程中開花結果。這些「養分」包含：充足的參考資料、適切的分析工具、開放性的想像力、有效的溝通手段等。
策略制定4流程：找出創新切入口
STEP 1分析現況：資料越充足越可拓寬策略視野
在「分析當下情境與經營問題」階段，充足的參考資料是必要條件。過去資料大多包含：內部經營層面的財務與業務資訊、外部層面的市場或產業分析資訊等。近年大數據分析工具普及，分析層面可以考慮擴大資料分析的歷史跨軸，讓軟體找出數據隱藏的規律；資料收集面也可考慮從網路上，透過爬文工具直接從市場端抓取更直接的資訊，透過資料標記方式，整合數據與非數據性資料，讓公司的經營數據與市場事件有更直觀的連結。例如：公司經營數據變動時，市場有哪些趨勢性事件發生？具備更多的資料，就可以拓寬策略視野。
STEP 2訂定策略：情境想像力是關鍵
「訂定策略目標」階段的重點，很多人都誤以為是KPI，而KPI本質上，其實是反映對未來策略達成情境的「數據化描述」。因此，對未來策略達成情境的「想像力」才是關鍵。此階段建議可以使用「情境模擬」的方法，想像未來情境的策略規劃重點。
尤其近來環境變動劇烈，各種外界風險要素頻現，策略規劃就需思考各種環境下，企業可能面對的情境，評估這些情境發生的可能性，就高可能性的目標訂定不同策略。以服務業為例，可思考疫情衝擊高低2種情況下的策略目標。風險高時，設定的策略目標可能是存活指標；風險低時則是市場競爭指標。
在想像情境的過程中，可設定固定因子與動態因子。固定因子，指的是短時間內不會有劇烈變動的要素，多半是環境要素，例如：公司所處地區、政府中長期政策、市場人口結構等，這些因子通常也不受企業控制，可以作為情境框架；動態因子即是各種想像得到，可以影響企業經營的要素，這也是「創新」的發揮空間。企業對未來的想像力有多豐富，就能有多少風險抗力，在策略選擇上也會更有餘裕。
STEP 3溝通協調：責任與資源分配取得共識
「溝通協調發展方向」階段的重點，在於組織內不同部門，對於策略目標實踐過程中，哪些事務應該分工或合作具有共識。其中，要協調的重點，就在於責任與資源的分配。
為了確保溝通的有效性，最好讓所有參與者能在共同的框架下進行對話。這個框架，可以借用管理學理論或結構化的模式進行，例如：企業常用於經營轉型的商業模式創新九宮格，在溝通前即可透過課程或文獻資料，讓所有人對此有一致性了解。
此外，為了避免部門本位主義在此階段產生負面影響，參與討論的各方要具備「從其他與會者立場思考」的能力，這一點可以透過類似政策遊說的方式，例如：不同部門主管對其他部門參與者進行策略辯論與推銷，透過互動過程，理解其他部門主管所面對的情境。
STEP 4具體行動：找出高投入產出比的執行力
在「形成具體行動方案」階段，創新的重點在於找到高投入產出比的執行方式，建議可以採用中國生產力中心張寶誠總經理的2階段創新觀點：先在既有事物上察看是否有更好的精進方式，若都已臻完善，再思考轉換不同路徑創造新事物。這2種創新的出發點，都應該立基於顧客成功的理念上，如果在顧客身上找不到好的切入點，則可以考慮從顧客的角度進行思考。
行動方案的可行性，也是本階段重點。企業常只記得往上堆疊新做法、新任務，卻忘了在既有的事物減省、空出人力與資源。此處推薦可參照張總經理的「加減乘除」策略思考原則（見P32右下文章資訊），精確計算新策略執行需要哪些資源、人力與技能，方能讓策略行動方案具備高可行性。
共識營辦理：理性策略×感性交流
最後談到共識營的辦理，在此階段可能會有較多之前只參與部分策略規劃的成員加入，因此要先讓這些成員了解策略的全貌，進而知道自身在未來總體策略中的角色。
如同前面所提，策略到這個階段已經不會有大變動，但要在此階段讓這些成員具有參與感並加強認同感，所以可以選擇執行彈性較大或較具人文氛圍的相關議題，例如：企業文化的建構、幸福辦公室營造等，加入共識營活動中。
同時，也可設計不同於往常會議式討論的溝通方式，讓與會者可以在情緒相對放鬆的情況下，用較感性的方式交流。這裡可執行方式多樣，適當地加入遊戲元素，會讓共識促成過程更有趣。例如：打造理想辦公室的議題，我們就曾採用讓參與者以積木堆疊的方式進行創作，效果相當理想。
最後，提醒一點，策略畢竟是理性作為，共識營不管再輕鬆有趣，最後都要進行策略執行重點的確認，明確各項工作計畫與負責人，同時設定追蹤機制確保策略能有效落實。
策略共識營存在目的
很多企業將策略共識凝聚的重點擺在共識營，這是一種把手段當作目的的迷思。共識營不只是要對策略有共識，更要確保所產出策略的正確性；其只是策略形成的一個節點，甚至不是終點。策略是否正確、有效或創新，取決於策略訂定過程的嚴謹與細緻程度。到了共識營舉辦的階段，幾乎不太會對策略進行更動，而是確保企業整體對所形成的策略有一致的認知。
共識營之前：提供策略成形養分
一個好的共識營，前期的策略成形設計會比共識營當日如何進行更為重要。在舉辦前的策略制定基本流程，約略可以分為4大階段：
STEP 1 分析當下情境與經營問題
STEP 2 訂定策略目標
STEP 3溝通協調發展方向
STEP 4形成具體行動方案
我們常說的策略創新，並非只是讓創新要素存在共識營階段，而是在上述的整個流程中，提供充足的「養分」，讓創新思維在策略訂定過程中開花結果。這些「養分」包含：充足的參考資料、適切的分析工具、開放性的想像力、有效的溝通手段等。
策略制定4流程：找出創新切入口
STEP 1分析現況：資料越充足越可拓寬策略視野
在「分析當下情境與經營問題」階段，充足的參考資料是必要條件。過去資料大多包含：內部經營層面的財務與業務資訊、外部層面的市場或產業分析資訊等。近年大數據分析工具普及，分析層面可以考慮擴大資料分析的歷史跨軸，讓軟體找出數據隱藏的規律；資料收集面也可考慮從網路上，透過爬文工具直接從市場端抓取更直接的資訊，透過資料標記方式，整合數據與非數據性資料，讓公司的經營數據與市場事件有更直觀的連結。例如：公司經營數據變動時，市場有哪些趨勢性事件發生？具備更多的資料，就可以拓寬策略視野。
STEP 2訂定策略：情境想像力是關鍵
「訂定策略目標」階段的重點，很多人都誤以為是KPI，而KPI本質上，其實是反映對未來策略達成情境的「數據化描述」。因此，對未來策略達成情境的「想像力」才是關鍵。此階段建議可以使用「情境模擬」的方法，想像未來情境的策略規劃重點。
尤其近來環境變動劇烈，各種外界風險要素頻現，策略規劃就需思考各種環境下，企業可能面對的情境，評估這些情境發生的可能性，就高可能性的目標訂定不同策略。以服務業為例，可思考疫情衝擊高低2種情況下的策略目標。風險高時，設定的策略目標可能是存活指標；風險低時則是市場競爭指標。
在想像情境的過程中，可設定固定因子與動態因子。固定因子，指的是短時間內不會有劇烈變動的要素，多半是環境要素，例如：公司所處地區、政府中長期政策、市場人口結構等，這些因子通常也不受企業控制，可以作為情境框架；動態因子即是各種想像得到，可以影響企業經營的要素，這也是「創新」的發揮空間。企業對未來的想像力有多豐富，就能有多少風險抗力，在策略選擇上也會更有餘裕。
STEP 3溝通協調：責任與資源分配取得共識
「溝通協調發展方向」階段的重點，在於組織內不同部門，對於策略目標實踐過程中，哪些事務應該分工或合作具有共識。其中，要協調的重點，就在於責任與資源的分配。
為了確保溝通的有效性，最好讓所有參與者能在共同的框架下進行對話。這個框架，可以借用管理學理論或結構化的模式進行，例如：企業常用於經營轉型的商業模式創新九宮格，在溝通前即可透過課程或文獻資料，讓所有人對此有一致性了解。
此外，為了避免部門本位主義在此階段產生負面影響，參與討論的各方要具備「從其他與會者立場思考」的能力，這一點可以透過類似政策遊說的方式，例如：不同部門主管對其他部門參與者進行策略辯論與推銷，透過互動過程，理解其他部門主管所面對的情境。
STEP 4具體行動：找出高投入產出比的執行力
在「形成具體行動方案」階段，創新的重點在於找到高投入產出比的執行方式，建議可以採用中國生產力中心張寶誠總經理的2階段創新觀點：先在既有事物上察看是否有更好的精進方式，若都已臻完善，再思考轉換不同路徑創造新事物。這2種創新的出發點，都應該立基於顧客成功的理念上，如果在顧客身上找不到好的切入點，則可以考慮從顧客的角度進行思考。
行動方案的可行性，也是本階段重點。企業常只記得往上堆疊新做法、新任務，卻忘了在既有的事物減省、空出人力與資源。此處推薦可參照張總經理的「加減乘除」策略思考原則（見P32右下文章資訊），精確計算新策略執行需要哪些資源、人力與技能，方能讓策略行動方案具備高可行性。
共識營辦理：理性策略×感性交流
最後談到共識營的辦理，在此階段可能會有較多之前只參與部分策略規劃的成員加入，因此要先讓這些成員了解策略的全貌，進而知道自身在未來總體策略中的角色。
如同前面所提，策略到這個階段已經不會有大變動，但要在此階段讓這些成員具有參與感並加強認同感，所以可以選擇執行彈性較大或較具人文氛圍的相關議題，例如：企業文化的建構、幸福辦公室營造等，加入共識營活動中。
同時，也可設計不同於往常會議式討論的溝通方式，讓與會者可以在情緒相對放鬆的情況下，用較感性的方式交流。這裡可執行方式多樣，適當地加入遊戲元素，會讓共識促成過程更有趣。例如：打造理想辦公室的議題，我們就曾採用讓參與者以積木堆疊的方式進行創作，效果相當理想。
最後，提醒一點，策略畢竟是理性作為，共識營不管再輕鬆有趣，最後都要進行策略執行重點的確認，明確各項工作計畫與負責人，同時設定追蹤機制確保策略能有效落實。
