把握意外的成功與失敗：從意外誕生！年銷23 億美元3M 便利貼
社群網路曾經瘋傳一張日式饅頭的照片，由於其裂開嘴巴憨笑的呆萌模樣，引起社會大眾的熱烈討論與分享，其實這款饅頭是意料之外的NG作品。然而，加上2顆芝麻後，宛如畫龍點睛，使得NG饅頭成為眾人特別喜愛的熱銷商品。
日常生活或工作過程，有時會遇到出人意料的情境：有可能是失敗的產品、個別情況的業務增長、令人難受的事情發生、又或是大量顧客將產品誤用於特殊領域。無論何種異常狀況發生，我們都應特別留心，千萬別只知抱怨懊悔、視為理所當然，只要願意善加運用意外的情況，其中暗藏著前景無限的藍海商機。NG饅頭的故事，發生在日本六味庵，由於該店出品的南瓜饅頭內餡飽滿、外皮柔軟，製造過程很容易產生爆裂，原本這些NG南瓜饅頭只能報廢，然而，幸運之神站在六味庵這。店家的家族經營成員，在共進晚餐討論NG饅頭時，聯想到萬聖節的南瓜燈籠，進而發想出為準備棄置的饅頭妝點2顆芝麻當作眼睛的提案，使得破掉的日式甜饅頭有了可愛的變身。六味庵新推出的NG饅頭，每個爆裂甜點都有獨一無二的超萌表情，附上照片的推文，引起網友熱烈的討論與讚賞。可愛造型的NG饅頭，一推出就立刻完售，「意外」讓這些NG饅頭，瞬間化身萬聖節最應景的商品。
3M便利貼 從突變種到長銷品的10年路
管理者討厭異常現象是常態，因為異常通常代表現實狀況與理想的不一致，往往象徵著問題、失誤、品質不良、管理出狀況。為了確保公司運行符合6個標準差的基本精神，管理者通常把所有心力放在控制異常、消除異常上。他們設定標準、衡量結果、分析數據、找出缺失原因、提出改善方案，設法維持公司朝向穩健經營的道路前進。
管理者很少把心力放在轉換思考問題的焦點，以及改變看待錯誤的角度；創新者卻顯得與眾不同，他們面對錯誤的態度，不只有改善問題、修補錯誤、快速救火，創新者認知到異常的存在並善加利用，他們視錯誤為組織的基因突變，市場的成長空間，有可能是公司進行創新的源頭，為產業帶來新的演化方向。
歷史上最有名的異常，或許是3M公司的Post-it便利貼。1968年，研究員史賓賽(Spencer Silver)研發出有點黏又不太黏的黏著劑，對於將目標放在開發更強而有力黏膠的3M公司而言，是個失敗的產品。當所有人漠視、摒棄、不看好這突變種時，史賓賽卻能用不同的視角，看到便利貼「非我族類」的優異特性：簡便貼合於各種表面，容易分離、不留痕跡，可重覆黏貼。
由於史賓賽不斷鼓吹、堅持不懈的態度，皇天不負苦心人，1974年，這有點黏又不太黏的突變種，終於引起3M另一位研究員富萊(Arthur Fry)的注意。當時他在唱詩班遇到一個小困擾：用於標示讚美詩集曲目的小紙條非常容易脫落。正在尋找可行解決方案的富萊靈機一動，他想到史賓賽的發明，於是兩人將這另類黏膠塗在小紙片上面做成樣品，如此標示就不會脫落，進而形塑出Post-it第一代的原型。而這小小的一步，卻是人類溝通模式的一大步。就算身處社群網絡相當盛行的數位時代，便利貼依舊是人們經常使用的標示及溝通工具。
重大的發明未必是困難、複雜的高科技，有時像Post-it黏膠輕輕一抹的小舉動，就能為產業、世界帶來關鍵性的轉變。千萬不要小看這不起眼的小動作，這可是歷時長達5年、默默探索才有這天外飛來的靈感，此後史賓賽與富萊又經過5年的原型開發與市場測試，最終3M到1980年才正式推出Post-it這款長銷商品。
第一年的銷售額是200萬美元，此後3M長達40餘年期間，一直佔據產業龍頭的地位，市場佔有率高達9成以上，直到便利貼的專利過期，面對來自台灣聚合等競爭者的積極搶攻市場，該公司的市場佔有率才逐步降到8成以下。根據Market Watch的研究，由於新冠疫情的影響，預估2022年便利貼的市場規模是23億6,980萬美元，此後每年會有3.3%的成長率，到2028年將回歸正軌到28億7,940萬美元，而目前3M保持77%的全球市佔率。
突變種經常遭受的待遇，是漠視跟訕笑，這是社會慣性思維所造成的現象。人們對於違背常理、不符日常預期的事物，往往是除之而後快，眼不見為淨，連向來對失敗保持鼓勵態度的3M，便利貼都要歷經長達10年的奮鬥期，才有機會推向市場，更不要說是把錯誤與失敗視為敵人的傳統企業。假如是在不同的公司而不是3M，便利貼很可能就此埋沒在歷史的灰燼中。身為企業經理人，只能時時提醒自己，維持公司穩健經營不犯錯的同時，更要有打破常規的勇氣，提供員工合理犯錯及嘗試的想像空間。
打破慣性制約 終結法國襪子汁的咖啡革命
異常現象不只發生在工廠與職場，更經常發生在日常生活當中，但有時受傳統文化及習慣的制約，難以覺察不妥之處，就像你造訪不曾吃過美味煎包的國外城鎮，當地人跟你推薦值得一嚐的小店家，結果東西一入口，你已知道好壞，但出於禮貌口頭上還是說聲：「好吃。」習以為常的事物，如果沒有經過比較，就不知道好壞，如果沒有外人加以點醒，或引進更好的東西取代，很可能就傳習百年而不自知。
法國巴黎素有美食之都的稱號，很難想像在2000年以前，巴黎咖啡是出名的難喝。原因是當時咖啡館經營的重點放在社交活動，而不是咖啡本身的好壞，因此，大多數的咖啡館提供的是被法國人謔稱為「襪子汁」的難喝咖啡，之所以會有這樣封號，是因為1870年普法戰爭時士兵用槍托擊碎咖啡豆，大鍋熬煮後再以襪子過濾飲用。
從17世紀咖啡被引進法國，雖然喝咖啡已成為人們日常的飲食習慣，在法國喝不到好咖啡卻是歷史的共業。就算是來到位於巴黎左岸的知名咖啡館雙叟和花神咖啡館，亦是不得其門而入，同樣只提供難喝的襪子汁。早期法國咖啡來自殖民地海地，口感刺激厚重，法國人以為這就是咖啡的原味，只好加糖中和難以入口的味道，除去歷史因素，由於法國的咖啡市場被大型供應商壟斷與控制，只提供品質不佳的綜合咖啡，並利用咖啡機、桌子、杯子等贈品強化店家的採購誘因，大多數的咖啡館為降低成本，於是被動接受供應商所提供的次級咖啡充數。
時光要到2005年，法國長達300多年的襪子汁歷史才得以終結。發動此巴黎咖啡革命者是瓜地馬拉前駐法大使葛洛麗(Gloria Montenegro)，他剛到法國時，對巴黎難喝的咖啡感到相當吃驚，於是葛洛麗在鄰近聖母院的塞納河畔創辦了歐泰格咖啡館(La Caféothèque)，咖啡館最裡面有一面牆，布滿70個抽屜，標示著咖啡不同國家的產地及風味。
歐泰格多方面顛覆巴黎的遊戲規則，他們的顧客選購咖啡豆時，能夠獲得專業建議，服務人員會根據每個人的口感偏好及沖煮習慣，調配出適合個人飲用的咖啡粉。此外，葛洛麗每年2次會至南美及非洲拜訪原產地的供應商，他廣泛蒐集來自全球不同產地的上選咖啡豆，目前歐泰格有來自23個不同國家的咖啡豆，為避免客人面對眾多選擇無法抉擇，歐泰格每天主推2種咖啡豆，顧客只需要選擇產地種類，再決定採取美式、拿鐵、卡布奇諾、義大利濃縮等口味進行調配，接著當場研磨烹煮，確保顧客都可享受新鮮、獨特、高品質的咖啡。
葛洛麗最令人感佩的地方，是獨樂不若眾樂。為了在巴黎推廣優質咖啡文化，歐泰格不定期舉辦咖啡產地演奏會及個人咖啡品嚐會，同時開設專業課程培養更多優秀的咖啡大師，由於有許多新創咖啡館的老闆，都是由歐泰格培養出來，因此這裡可說是巴黎咖啡革命的發源地。
萬豪航空餐飲服務 擁抱正向異常的藍海商機
意外地難喝、意外地難吃、意外地不好看、意外地不好聽、意外地不夠黏，意外地費力、意外地繁複，我們可以列出長串的負面異常清單，但其實生活及工作當中，不是只有負面的異常，同時存在著正面的異常，意外地好喝、意外地好吃、意外地好聽、意外地熱銷、意外地獲得好名聲，同樣可以列出一長串清單。正面異常和負面異常同樣容易受到忽視，雖然不會遭惹別人白眼，但由於慣性思維的影響，經營者可能看不見意外成功背後潛藏的龐大商機，未能投入足夠的資源搶攻市場，或者因為採取設計不佳的商業模式而錯過大好時機。
善於掌握意外的成功，而由小蝦米變身市場大金剛的案例不多，如果真要說，即非萬豪(Marriott)酒店莫屬。該公司本來只是一家擁有9個座位的小餐館，後來朝著餐飲連鎖的方式持續發展。經營過程中，管理者注意到
在華盛頓特區的一家餐館生意特別好，經過調查，原來餐館對面是機場，由於當時航班不提供餐飲，很多乘客會到餐館購買速食帶上飛機。1937年，萬豪開始為各大航空公司配送餐點，最後他們航空餐飲事業部門，發展成為全球最大的服務供應商。
如果當時萬豪忽視航空餐飲的大趨勢，選擇在飛機場附近開更多的分店，回應旅客在機上的用餐需求，很可能全球最大航空餐飲服務供應商的故事會重新改寫。首先，會是萬豪根本沒有進入這個市場，因為忽視華盛頓分店成功背後的龐大需求，就算有眼光選擇進入這個新藍海市場，由於是選擇開分店的重資產經營模式，有可能因為營運成本太高，而被後起之秀的輕資產競爭超越，能夠洞察異常當中潛藏的未來大趨勢，並且運用正確的商業模式來取得豐厚利潤，是萬豪可以在同業中異軍突起的主要原因。
深入觀察顧客購買產品及服務的因素，就有機會找到類似萬豪航空餐飲的藍海商機，對於意外的業績成長要能正面擁抱、懂得抽絲剝繭、從隱含而細微的線索，探索消費者心靈深處的渴望，探索消費者行為的不合理之處，當我們懂得在正向異常裡洞察市場的真實需求，就不至於失去擴大成功戰果的好時機。
另一個例子，中小企業為什麼要用財捷(Intuit)的個人理財管理工具Quicken記帳呢？「明明是個人用的軟體卻被用於商業領域，反正可以賺到錢何必管這麼多事吧？」
然而，面對意料之外的銷售額增長，財捷高層的想法與眾不同，該公司創始人史考特(Scott Cook)在公司推展Follow Me Home的活動，要求員工徵詢顧客的同意，跟隨使用者回到家中觀察他們如何安裝及使用產品，藉此進一步理解顧客在現場所遭遇的問題。調查結果發現中小企業老闆之所以選擇Quicken記帳，是因為他們並不具備財會專業，而容易使用的Quicken正好符合中小企業所需。
得知真實原因後，財捷並不因此感到自滿，他們針對中小企業開發出更貼近需求的QuickBooks應用軟體，新產品可以協助業主更有效的追蹤收入及費用、掌握銀行戶頭、分析銷售狀況、開立發票、編列報表等管理工作。因此，雖然QuickBooks的價格比競爭產品貴上一倍，功能少一半，但簡單易懂、容易操作的特性，使得中小企業的經營者寧願選擇較貴的QuickBooks管理會計帳，新產品一推出就橫掃市場，並成為財捷成長速度最高的產品。
企業面對意外失敗或意外成功，都不應等閒視之，不要老想著將失敗除之而後快，不要總以為成功是理所當然，身處廬山不知廬山真面目。此時不能單依靠常理、常規推斷顧客需求與想法，有時要像六味庵一樣運用想像力，開創充滿趣味的新提案；有時要像財捷跟隨顧客的腳步到現場找答案；有時要找葛洛麗這樣的外地人帶給組織新視野及洞見。
掌握異常、利用異常的戲法人人會變、人人不同，關鍵是願意珍惜所觀察到的異常，願意從中尋求無限的可能答案。
日常生活或工作過程，有時會遇到出人意料的情境：有可能是失敗的產品、個別情況的業務增長、令人難受的事情發生、又或是大量顧客將產品誤用於特殊領域。無論何種異常狀況發生，我們都應特別留心，千萬別只知抱怨懊悔、視為理所當然，只要願意善加運用意外的情況，其中暗藏著前景無限的藍海商機。NG饅頭的故事，發生在日本六味庵，由於該店出品的南瓜饅頭內餡飽滿、外皮柔軟，製造過程很容易產生爆裂，原本這些NG南瓜饅頭只能報廢，然而，幸運之神站在六味庵這。店家的家族經營成員，在共進晚餐討論NG饅頭時，聯想到萬聖節的南瓜燈籠，進而發想出為準備棄置的饅頭妝點2顆芝麻當作眼睛的提案，使得破掉的日式甜饅頭有了可愛的變身。六味庵新推出的NG饅頭，每個爆裂甜點都有獨一無二的超萌表情，附上照片的推文，引起網友熱烈的討論與讚賞。可愛造型的NG饅頭，一推出就立刻完售，「意外」讓這些NG饅頭，瞬間化身萬聖節最應景的商品。
3M便利貼 從突變種到長銷品的10年路
管理者討厭異常現象是常態，因為異常通常代表現實狀況與理想的不一致，往往象徵著問題、失誤、品質不良、管理出狀況。為了確保公司運行符合6個標準差的基本精神，管理者通常把所有心力放在控制異常、消除異常上。他們設定標準、衡量結果、分析數據、找出缺失原因、提出改善方案，設法維持公司朝向穩健經營的道路前進。
管理者很少把心力放在轉換思考問題的焦點，以及改變看待錯誤的角度；創新者卻顯得與眾不同，他們面對錯誤的態度，不只有改善問題、修補錯誤、快速救火，創新者認知到異常的存在並善加利用，他們視錯誤為組織的基因突變，市場的成長空間，有可能是公司進行創新的源頭，為產業帶來新的演化方向。
歷史上最有名的異常，或許是3M公司的Post-it便利貼。1968年，研究員史賓賽(Spencer Silver)研發出有點黏又不太黏的黏著劑，對於將目標放在開發更強而有力黏膠的3M公司而言，是個失敗的產品。當所有人漠視、摒棄、不看好這突變種時，史賓賽卻能用不同的視角，看到便利貼「非我族類」的優異特性：簡便貼合於各種表面，容易分離、不留痕跡，可重覆黏貼。
由於史賓賽不斷鼓吹、堅持不懈的態度，皇天不負苦心人，1974年，這有點黏又不太黏的突變種，終於引起3M另一位研究員富萊(Arthur Fry)的注意。當時他在唱詩班遇到一個小困擾：用於標示讚美詩集曲目的小紙條非常容易脫落。正在尋找可行解決方案的富萊靈機一動，他想到史賓賽的發明，於是兩人將這另類黏膠塗在小紙片上面做成樣品，如此標示就不會脫落，進而形塑出Post-it第一代的原型。而這小小的一步，卻是人類溝通模式的一大步。就算身處社群網絡相當盛行的數位時代，便利貼依舊是人們經常使用的標示及溝通工具。
重大的發明未必是困難、複雜的高科技，有時像Post-it黏膠輕輕一抹的小舉動，就能為產業、世界帶來關鍵性的轉變。千萬不要小看這不起眼的小動作，這可是歷時長達5年、默默探索才有這天外飛來的靈感，此後史賓賽與富萊又經過5年的原型開發與市場測試，最終3M到1980年才正式推出Post-it這款長銷商品。
第一年的銷售額是200萬美元，此後3M長達40餘年期間，一直佔據產業龍頭的地位，市場佔有率高達9成以上，直到便利貼的專利過期，面對來自台灣聚合等競爭者的積極搶攻市場，該公司的市場佔有率才逐步降到8成以下。根據Market Watch的研究，由於新冠疫情的影響，預估2022年便利貼的市場規模是23億6,980萬美元，此後每年會有3.3%的成長率，到2028年將回歸正軌到28億7,940萬美元，而目前3M保持77%的全球市佔率。
突變種經常遭受的待遇，是漠視跟訕笑，這是社會慣性思維所造成的現象。人們對於違背常理、不符日常預期的事物，往往是除之而後快，眼不見為淨，連向來對失敗保持鼓勵態度的3M，便利貼都要歷經長達10年的奮鬥期，才有機會推向市場，更不要說是把錯誤與失敗視為敵人的傳統企業。假如是在不同的公司而不是3M，便利貼很可能就此埋沒在歷史的灰燼中。身為企業經理人，只能時時提醒自己，維持公司穩健經營不犯錯的同時，更要有打破常規的勇氣，提供員工合理犯錯及嘗試的想像空間。
打破慣性制約 終結法國襪子汁的咖啡革命
異常現象不只發生在工廠與職場，更經常發生在日常生活當中，但有時受傳統文化及習慣的制約，難以覺察不妥之處，就像你造訪不曾吃過美味煎包的國外城鎮，當地人跟你推薦值得一嚐的小店家，結果東西一入口，你已知道好壞，但出於禮貌口頭上還是說聲：「好吃。」習以為常的事物，如果沒有經過比較，就不知道好壞，如果沒有外人加以點醒，或引進更好的東西取代，很可能就傳習百年而不自知。
法國巴黎素有美食之都的稱號，很難想像在2000年以前，巴黎咖啡是出名的難喝。原因是當時咖啡館經營的重點放在社交活動，而不是咖啡本身的好壞，因此，大多數的咖啡館提供的是被法國人謔稱為「襪子汁」的難喝咖啡，之所以會有這樣封號，是因為1870年普法戰爭時士兵用槍托擊碎咖啡豆，大鍋熬煮後再以襪子過濾飲用。
從17世紀咖啡被引進法國，雖然喝咖啡已成為人們日常的飲食習慣，在法國喝不到好咖啡卻是歷史的共業。就算是來到位於巴黎左岸的知名咖啡館雙叟和花神咖啡館，亦是不得其門而入，同樣只提供難喝的襪子汁。早期法國咖啡來自殖民地海地，口感刺激厚重，法國人以為這就是咖啡的原味，只好加糖中和難以入口的味道，除去歷史因素，由於法國的咖啡市場被大型供應商壟斷與控制，只提供品質不佳的綜合咖啡，並利用咖啡機、桌子、杯子等贈品強化店家的採購誘因，大多數的咖啡館為降低成本，於是被動接受供應商所提供的次級咖啡充數。
時光要到2005年，法國長達300多年的襪子汁歷史才得以終結。發動此巴黎咖啡革命者是瓜地馬拉前駐法大使葛洛麗(Gloria Montenegro)，他剛到法國時，對巴黎難喝的咖啡感到相當吃驚，於是葛洛麗在鄰近聖母院的塞納河畔創辦了歐泰格咖啡館(La Caféothèque)，咖啡館最裡面有一面牆，布滿70個抽屜，標示著咖啡不同國家的產地及風味。
歐泰格多方面顛覆巴黎的遊戲規則，他們的顧客選購咖啡豆時，能夠獲得專業建議，服務人員會根據每個人的口感偏好及沖煮習慣，調配出適合個人飲用的咖啡粉。此外，葛洛麗每年2次會至南美及非洲拜訪原產地的供應商，他廣泛蒐集來自全球不同產地的上選咖啡豆，目前歐泰格有來自23個不同國家的咖啡豆，為避免客人面對眾多選擇無法抉擇，歐泰格每天主推2種咖啡豆，顧客只需要選擇產地種類，再決定採取美式、拿鐵、卡布奇諾、義大利濃縮等口味進行調配，接著當場研磨烹煮，確保顧客都可享受新鮮、獨特、高品質的咖啡。
葛洛麗最令人感佩的地方，是獨樂不若眾樂。為了在巴黎推廣優質咖啡文化，歐泰格不定期舉辦咖啡產地演奏會及個人咖啡品嚐會，同時開設專業課程培養更多優秀的咖啡大師，由於有許多新創咖啡館的老闆，都是由歐泰格培養出來，因此這裡可說是巴黎咖啡革命的發源地。
萬豪航空餐飲服務 擁抱正向異常的藍海商機
意外地難喝、意外地難吃、意外地不好看、意外地不好聽、意外地不夠黏，意外地費力、意外地繁複，我們可以列出長串的負面異常清單，但其實生活及工作當中，不是只有負面的異常，同時存在著正面的異常，意外地好喝、意外地好吃、意外地好聽、意外地熱銷、意外地獲得好名聲，同樣可以列出一長串清單。正面異常和負面異常同樣容易受到忽視，雖然不會遭惹別人白眼，但由於慣性思維的影響，經營者可能看不見意外成功背後潛藏的龐大商機，未能投入足夠的資源搶攻市場，或者因為採取設計不佳的商業模式而錯過大好時機。
善於掌握意外的成功，而由小蝦米變身市場大金剛的案例不多，如果真要說，即非萬豪(Marriott)酒店莫屬。該公司本來只是一家擁有9個座位的小餐館，後來朝著餐飲連鎖的方式持續發展。經營過程中，管理者注意到
在華盛頓特區的一家餐館生意特別好，經過調查，原來餐館對面是機場，由於當時航班不提供餐飲，很多乘客會到餐館購買速食帶上飛機。1937年，萬豪開始為各大航空公司配送餐點，最後他們航空餐飲事業部門，發展成為全球最大的服務供應商。
如果當時萬豪忽視航空餐飲的大趨勢，選擇在飛機場附近開更多的分店，回應旅客在機上的用餐需求，很可能全球最大航空餐飲服務供應商的故事會重新改寫。首先，會是萬豪根本沒有進入這個市場，因為忽視華盛頓分店成功背後的龐大需求，就算有眼光選擇進入這個新藍海市場，由於是選擇開分店的重資產經營模式，有可能因為營運成本太高，而被後起之秀的輕資產競爭超越，能夠洞察異常當中潛藏的未來大趨勢，並且運用正確的商業模式來取得豐厚利潤，是萬豪可以在同業中異軍突起的主要原因。
深入觀察顧客購買產品及服務的因素，就有機會找到類似萬豪航空餐飲的藍海商機，對於意外的業績成長要能正面擁抱、懂得抽絲剝繭、從隱含而細微的線索，探索消費者心靈深處的渴望，探索消費者行為的不合理之處，當我們懂得在正向異常裡洞察市場的真實需求，就不至於失去擴大成功戰果的好時機。
另一個例子，中小企業為什麼要用財捷(Intuit)的個人理財管理工具Quicken記帳呢？「明明是個人用的軟體卻被用於商業領域，反正可以賺到錢何必管這麼多事吧？」
然而，面對意料之外的銷售額增長，財捷高層的想法與眾不同，該公司創始人史考特(Scott Cook)在公司推展Follow Me Home的活動，要求員工徵詢顧客的同意，跟隨使用者回到家中觀察他們如何安裝及使用產品，藉此進一步理解顧客在現場所遭遇的問題。調查結果發現中小企業老闆之所以選擇Quicken記帳，是因為他們並不具備財會專業，而容易使用的Quicken正好符合中小企業所需。
得知真實原因後，財捷並不因此感到自滿，他們針對中小企業開發出更貼近需求的QuickBooks應用軟體，新產品可以協助業主更有效的追蹤收入及費用、掌握銀行戶頭、分析銷售狀況、開立發票、編列報表等管理工作。因此，雖然QuickBooks的價格比競爭產品貴上一倍，功能少一半，但簡單易懂、容易操作的特性，使得中小企業的經營者寧願選擇較貴的QuickBooks管理會計帳，新產品一推出就橫掃市場，並成為財捷成長速度最高的產品。
企業面對意外失敗或意外成功，都不應等閒視之，不要老想著將失敗除之而後快，不要總以為成功是理所當然，身處廬山不知廬山真面目。此時不能單依靠常理、常規推斷顧客需求與想法，有時要像六味庵一樣運用想像力，開創充滿趣味的新提案；有時要像財捷跟隨顧客的腳步到現場找答案；有時要找葛洛麗這樣的外地人帶給組織新視野及洞見。
掌握異常、利用異常的戲法人人會變、人人不同，關鍵是願意珍惜所觀察到的異常，願意從中尋求無限的可能答案。
