寶僑孕育領導人才庫

遴選新執行長,是董事會成員最重要的職責;而且,沒有任何其他決策像這件事一樣,會對公司的策略和績效,產生如此深遠的影響。

然而,令人驚訝的是,接班議題往往被擱在一旁,因為似乎總是有其他更迫切的重要事情待辦。

為本文撰寫前言的密西根大學羅斯商學院教授提區表示,執行長離職後,公司陷入混亂、情況不明的現象,似乎已成為常態,而不是特例,就連許多最優秀的公司也不例外。由不良的接班規畫可以看出,為什麼現在執行長在職的時間不如以前久。過去十年來,《財星》五百大公司執行長任期的中位數,已從9.5年降到3.5年。任期縮短了,也使下一代執行長在接班之前,較難得到充足的審核或準備。

相反地,賴夫利一出任寶僑執行長,就開始推動董事會尋找他的接班人。從那時起,每年的第一次董事會議,都是專門用來討論這件事的。

本文中,賴夫利敘述寶僑建立的嚴密流程,確保內部隨時都有一群優秀的執行長接班人選。做法包括以下幾項:

讓董事會與接班的候選人有許多直接、深入的互動機會;

訂定明確的領導力標準,並持續依據這些標準來評量接班人選;

設想公司可能面臨的各種情境,並找出各種情境下誰是最佳掌舵者。

賴夫利親自負責,確保公司盡可能培養眾多具高潛力的執行長。也就是說,他成為寶僑公司領導高層的教練,負責培訓五百名最高階主管。

而寶僑這樣嚴謹的做法,也獲得很好的成果,不僅造就出第一流的接班人,還培育了一群高階主管,他們領導公司已獲得極大的成長。