寶僑孕育領導人才庫

遴選新執行長，是董事會成員最重要的職責；而且，沒有任何其他決策像這件事一樣，會對公司的策略和績效，產生如此深遠的影響。

然而，令人驚訝的是，接班議題往往被擱在一旁，因為似乎總是有其他更迫切的重要事情待辦。

為本文撰寫前言的密西根大學羅斯商學院教授提區表示，執行長離職後，公司陷入混亂、情況不明的現象，似乎已成為常態，而不是特例，就連許多最優秀的公司也不例外。由不良的接班規畫可以看出，為什麼現在執行長在職的時間不如以前久。過去十年來，《財星》五百大公司執行長任期的中位數，已從9.5年降到3.5年。任期縮短了，也使下一代執行長在接班之前，較難得到充足的審核或準備。

相反地，賴夫利一出任寶僑執行長，就開始推動董事會尋找他的接班人。從那時起，每年的第一次董事會議，都是專門用來討論這件事的。

本文中，賴夫利敘述寶僑建立的嚴密流程，確保內部隨時都有一群優秀的執行長接班人選。做法包括以下幾項：

讓董事會與接班的候選人有許多直接、深入的互動機會；

訂定明確的領導力標準，並持續依據這些標準來評量接班人選；

設想公司可能面臨的各種情境，並找出各種情境下誰是最佳掌舵者。

賴夫利親自負責，確保公司盡可能培養眾多具高潛力的執行長。也就是說，他成為寶僑公司領導高層的教練，負責培訓五百名最高階主管。

而寶僑這樣嚴謹的做法，也獲得很好的成果，不僅造就出第一流的接班人，還培育了一群高階主管，他們領導公司已獲得極大的成長。