速度不是新創的專利，傳統企業也能靠微服務變敏捷

花旗全球數位暨雲端科技董事總經理Brad MillerBrad Miller表示，舊有平臺龐大又封閉，必須打破此架構，走向微服務平臺。而他的做法是將系統拆解成UI層、服務層以及後端資料，先替微服務建立起邊界。圖片來源／Pivotal

天下大勢合久必分，分久必合，相同的典範轉移，也可以在企業IT架構看見。早期IT架構強調集中化管理，工作負載在各分支運算完畢，批次回傳至中樞管理機構。到了私有雲時代，以虛擬化技術為基礎，將運算資源抽象化成資源池，應用程式與底層基礎架構的相依性變得更低。

現在則是行動應用優先的時代，雲端技術愈發成熟，雲端原生應用程式成IT大廠的新寵兒，將應用程式的顆粒度切的更細緻，讓它適用雲端環境的水平擴充，應付突如其來的流量。再者，這些拆分如積木樂高般的應用程式，已經擺脫過去龐大單套式架構（Monolithic）架構，演化成微服務架構（Microservice）。

根據Gartner去年釋出的調查，微服務及容器共同被列入未來10大具有影響力的技術趨勢。確實，微服務的架構興起，也與容器技術的演進有著淵源。Gartner表示，容器技術讓開發者可以更容易隔離各程序的運作，「非常適合用於開發微服務」，而現代應用程式利用輕量級虛擬化容器技術的進展，打破底層基礎架構的相依性，因此提升了重複使用性。同時Gartner也認為：「微服務可以獨自管理、部署」，因此，仰賴容器技術的快速建置、派送的特性，使得微服務應用程式也能隨需擴充。

科技大廠也紛紛靠以微服務為中心，推出對應解決方案，像是Google、IBM及Lyft就在今年攜手發布了微服務管理平臺Istio；微軟則是主打Azure Fabric Service，讓開發者更容易建置、開發微服務；主打PaaS的紅帽跟Pivotal也支援Docker、Kubernetes，讓應用程式可以用容器型態部署、打包，派送至雲端執行；Mesosphere也推出資料中心作業系統DC/OS不僅可作為微服務執行平臺，而其本身就是以許多開源軟體組成的微服務架構。

力推微服務架構的廠商，恰好也跟原生雲端運算基金會（CNCF）的核心成員相當重疊。該基金會主導許多重要專案，包含容器調度工具Kubernetes、容器Runtime containerd及rkt。

而該理事會組主席是IBM開放技術副總裁Todd Moore，成員更有Google雲端平臺產品副總裁Sam Ramji、Kubernetes專案共同創辦人Craig McLuckie、紅帽副總裁暨首席技術專家Chris Wright。更甚，主導CNCF技術走向的技術委員會，當中也有許多業界的重量級人士，像是Docker技術長Solomon Hykes、Joyent技術長Bryan Cantrill，以及Mesosphere共同創辦人Benjamin Hindman。

各廠商分別調派人馬至雲端原生運算基金會，一同主導重要開源專案的走向，也可以觀察到容器技術的確對雲端原生運算有舉足輕重影響。再者，處在雲端原生時代，微服務是實現該架構的重要手段，在此卡位，更能早一步比其他廠商更洞悉未來市場動向，也能化被動為主動，左右微服務架構的發展。

不過，大型企業首要目標是力求營運穩定，也常導致一門新技術、新架構是叫好不叫座，是否有性質相同、規模相仿的企業使用，也變成公司高層是否導入這門新技術的決策判斷標準。

誠然，大型企業如Netflix、Uber、eBay或是Spotify都已率先導入微服務架構，不過其先天體質就是以提供網路服務為主，系統架構並不如一併提供實體服務、網路服務的業者複雜。

再者，其成立時間都相較老牌企業短，系統包袱較少，在架構調整上有著更大彈性及優勢。不過，這也不意味傳統企業就必須要坐以待斃，將既有打下的疆土拱手讓人。成立於1812年美國紐約州的花旗銀行（Citibank），已經營運超過200年，近年銀行業務也會碰上來自金融科技的挑戰，甚至遭受顛覆，複雜龐大的系統，讓開發團隊很難快速將產品推上市場。

200年銀行導微服務也不嫌晚

因此，花旗消費者銀行業務執行長Stephen Bird就承諾花旗必須轉型，他表示，為了讓花旗能持續成長，除了必須保持開放，不停學習新事物外，「必須願意快速地經歷失敗（fail fast and fail small），這是花旗企業文化中的重要核心，不僅能激起創新，還能更即時地交付價值給用戶。」因應執行長所喊出的轉型願景，執掌花旗雲端平臺的花旗全球數位暨雲端科技董事總經理Brad Miller，在2016年開始推動花旗IT架構微服務化的大轉型，「花旗是家從事銀行業的科技公司，從客戶角度出發思考，而非依循傳統的銀行業思維。」

「我正面臨一個大（Monolithic）問題！」Brad Miller的一語雙關，正點出單套式（Monolithic）架構是企業轉型碰上的大麻煩，而花旗銀行的包袱不只如此，像封閉式基礎架構、步調緩慢瀑布式開發，還有面對改變的內部阻力，「只因為某些實施超過25年不變的規定，許多人也不願改變現狀。」這些老舊包袱讓開發團隊痛苦不堪，想要推出更多新功能，「一年只能發布4次。」

而Brad Miller所提出的轉型總共鎖定三大目標：人、維運工作方法以及技術平臺。 「銀行組織很大，別認為轉型可以一次到位」，反之，Brad Miller先成立了一個創新團隊，部署了76名開發人員，負責開發全新的應用程式，在2016年底，該團隊負責的資產管理系統也已經上線。他表示，這個團隊的目的就是挑戰內部既有規則，「為花旗打造新輪子，繼續向前進。」

同時，Brad Miller也大幅調整正職員工、約聘員工的比例。在2016年，他領導的團隊總共有80%為約聘人員，但他計畫在2017年要讓正職員工占其中80％，「雖然風險很高，但是得要讓開發團隊有自主權，從錯誤中學習，藉此建立更強大的團隊。」

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