小心，長鞭效應回盪會讓你措手不及
這一波經濟風暴的景氣衝擊，讓美國的高科技產品市場衰退了約3成的規模。但是，對美國品牌商和零售商的3成衝擊，卻影響了8成臺灣的高科技業者。因為訂單不足，產能嚴重過剩，許多臺灣高科技業者紛紛從去年底開始關廠裁員、要求員工休無薪假等。
就像是在高速公路的車陣中，前方有位駕駛踩了煞車放慢行車速度，卻發生了連鎖效應，導致10公里後的車輛，必須停下來，甚至久久無法前進。
在供應鏈管理的學理中，「長鞭效應」這個觀念可以用來形容這種現象。下游市場的小變化，往往會沿著供應鏈由下而上，一路連鎖放大，對上游供應商產生巨大的衝擊。美國市場衰退的長鞭效應，正是臺灣高科技產業受創嚴重的主因之一。
但是，我認為，再過幾個月，這些高科技業者反而會重新獲得訂單，而且很多是急單。就像是高速公路上，原本陷在車陣尾部無法前進的車輛，車上駕駛會突然發現一路暢通，馬上可以恢復90公里的時速前進，這正是長鞭效應的震盪影響。但是，由於已經很努力的降低產能，將面臨措手不及的狀況。
我們可以用一個簡單的供應鏈關係來解釋長鞭效應的震盪。假定某項產品的供應鏈只有通路業者和製造商2個階層，通路業者為了避免缺貨，希望維持3個月的庫存。每個月，通路業者賣出1百個產品後，也會向製造業者訂購1百個產品，讓倉庫維持有3百個產品的存貨。
這個月，通路業者的業績衰退了2成，只賣出80個產品。業者擔心景氣持續低迷，因此，改用80個銷售量的規模來調整庫存數量。所以，維持同樣的3個月庫存，現在只需庫存240個產品。
原本300個產品，在這個月賣出80個，剩下220個。通路業者只需要向製造商購買20個產品，就可以滿足庫存所需。對製造商而言，原本每個月100個產品的訂單，只剩下20個，在這個月衰退了8成，這正是長鞭效應的連鎖放大效果。
再過一個月後，景氣持續低迷，通路商只賣出70個產品，上個月的240個產品庫存，現在剩下170個。為了滿足70個產品的3個月庫存，反而需要再補足40個產品，才能達到210個產品的庫存要求。
通路商的業績持續下滑，但是製造商的訂單卻是呈現上下震盪的變化，當供應鏈上下游之間的階層越多時，這種震盪的變化就越劇烈。
但是，最讓人措手不及的是震盪的反彈。假定通路商每個月業績只剩下50個，庫存150個產品。但，再過一個月，景氣回升，賣出70個產品。這時，通路商只有80個產品，需補足130個，才能滿足3個月的庫存量（70×3＝210），這比製造商一開始的供貨量100個還高出3成。
現在拼命裁員、關廠的高科技業者，若沒有注意到這個震盪，等到需求暴增時，反而無力交貨拿不到訂單，這是那些裁員關廠的高科技產業必須意識到的問題，也正是CIO的機會。
企業的經營不只是業務單位的責任，也該是CIO的分內工作。能熟悉所屬產業的國際市場動態，率先找出長鞭效應震盪的時機點，讓企業調整產能來因應局勢變化，才是CIO最直接的戰功。努力縮減IT支出，降低成本，只是拼命扶柱子而已，對企業沒有實質貢獻。
《詳細內文請見iThome電腦報389期（www.ithome.com.tw），天瓏、誠品、何嘉仁、搜主義、敦煌、法雅客、Page one書店均有銷售》
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就像是在高速公路的車陣中，前方有位駕駛踩了煞車放慢行車速度，卻發生了連鎖效應，導致10公里後的車輛，必須停下來，甚至久久無法前進。
在供應鏈管理的學理中，「長鞭效應」這個觀念可以用來形容這種現象。下游市場的小變化，往往會沿著供應鏈由下而上，一路連鎖放大，對上游供應商產生巨大的衝擊。美國市場衰退的長鞭效應，正是臺灣高科技產業受創嚴重的主因之一。
但是，我認為，再過幾個月，這些高科技業者反而會重新獲得訂單，而且很多是急單。就像是高速公路上，原本陷在車陣尾部無法前進的車輛，車上駕駛會突然發現一路暢通，馬上可以恢復90公里的時速前進，這正是長鞭效應的震盪影響。但是，由於已經很努力的降低產能，將面臨措手不及的狀況。
我們可以用一個簡單的供應鏈關係來解釋長鞭效應的震盪。假定某項產品的供應鏈只有通路業者和製造商2個階層，通路業者為了避免缺貨，希望維持3個月的庫存。每個月，通路業者賣出1百個產品後，也會向製造業者訂購1百個產品，讓倉庫維持有3百個產品的存貨。
這個月，通路業者的業績衰退了2成，只賣出80個產品。業者擔心景氣持續低迷，因此，改用80個銷售量的規模來調整庫存數量。所以，維持同樣的3個月庫存，現在只需庫存240個產品。
原本300個產品，在這個月賣出80個，剩下220個。通路業者只需要向製造商購買20個產品，就可以滿足庫存所需。對製造商而言，原本每個月100個產品的訂單，只剩下20個，在這個月衰退了8成，這正是長鞭效應的連鎖放大效果。
再過一個月後，景氣持續低迷，通路商只賣出70個產品，上個月的240個產品庫存，現在剩下170個。為了滿足70個產品的3個月庫存，反而需要再補足40個產品，才能達到210個產品的庫存要求。
通路商的業績持續下滑，但是製造商的訂單卻是呈現上下震盪的變化，當供應鏈上下游之間的階層越多時，這種震盪的變化就越劇烈。
但是，最讓人措手不及的是震盪的反彈。假定通路商每個月業績只剩下50個，庫存150個產品。但，再過一個月，景氣回升，賣出70個產品。這時，通路商只有80個產品，需補足130個，才能滿足3個月的庫存量（70×3＝210），這比製造商一開始的供貨量100個還高出3成。
現在拼命裁員、關廠的高科技業者，若沒有注意到這個震盪，等到需求暴增時，反而無力交貨拿不到訂單，這是那些裁員關廠的高科技產業必須意識到的問題，也正是CIO的機會。
企業的經營不只是業務單位的責任，也該是CIO的分內工作。能熟悉所屬產業的國際市場動態，率先找出長鞭效應震盪的時機點，讓企業調整產能來因應局勢變化，才是CIO最直接的戰功。努力縮減IT支出，降低成本，只是拼命扶柱子而已，對企業沒有實質貢獻。
《詳細內文請見iThome電腦報389期（www.ithome.com.tw），天瓏、誠品、何嘉仁、搜主義、敦煌、法雅客、Page one書店均有銷售》
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