專訪 遠東集團董事長 徐旭東的Y理論
11月11日，是前總統陳水扁接受檢調約談的日子，在阿扁步入特偵組之前，遠東集團突然在這一天，於各大報頭版刊登大幅廣告，呼籲檢調偵察SOGO案勿受名嘴的影響。
同一日下午6點，遠東集團董事長徐旭東現身遠企38樓，接受《遠見》雜誌及大陸《東方企業家》聯合專訪，正是阿扁被戴上手銬、移往台北地院的一個半鐘頭之後。
這麼多事情在半天內發生，「案情關係人」之一的徐旭東，對著訪問的錄音機，沒有特別開心，也沒有沮喪惱怒，只約略讓人感覺到「似乎心情不太好」。
他的確有理由感到心煩。
今年8月，SOGO案一審才判他無罪，正以為可以清白做人，煩惱就此遠颺，沒想到不到三個月，檢調又兵分五路搜索遠東百貨五個據點，這位集團大家長的心情起伏，怎麼可能不大？
私下會對著熟識的朋友吐苦水說，「SOGO案簡直是胡扯」的徐旭東，這天對著兩岸記者也是不忘澄清，「因為這些名嘴亂講，我不得不登報澄清那些沒有的事情，」徐旭東很努力想要說明白，「我沒送吳淑珍禮券」「也沒從荷蘭銀行調錢」，不願遠東集團的員工受影響。
鴨子划水擴版圖 弊案不擾
儘管近兩年SOGO案影響了情緒與對外形象，這位主持220多家企業的集團董事長，擴張集團版圖的動作，卻像鴨子划水，不受外界紛擾，從來沒停過。
眾所矚目的SOGO天母店、三鐵共構的板橋遠東百貨，明年將一一開幕。而先替這些喜事暖場的，是遠傳電信將在明年春節前夕贊助太陽劇團，藉機努力提升手機用戶數。亞泥在大陸今年也增加了兩條生產線，未來兩年將以「一年多兩條」的增速，在江西、湖北、四川陸續開新窯，至2010年的水泥年產量，預計將達到2000萬噸。
遠東是台灣最老牌的民營上市集團、擁有最多九家上市公司，集團內第一家上市公司亞泥，股票掛牌的時間，甚至比產業龍頭台塑還早。
與上下游垂直整合的台塑集團相比，遠東集團事業遍及百貨、紡織、水泥、化纖、航運、電信、金融，比較偏向多元化水平整合，兩者大異其趣。也因此一張快樂購（HAPPY GO）卡，可以從遠百、SOGO、愛買集點集到遠企、遠東商銀和遠傳。
管理作風開明 充分授權
出生於上海的徐旭東，15歲就到美國接受教育，擁有美國聖母大學企管碩士學位及哥倫比亞大學經濟碩士學位，個性洋派，英文比中文還要好。受西式教育的他，興趣廣泛，熱愛運動，早年玩橄欖球、拳擊，現在以跑步為主，拜運動所賜，至今67歲了，身邊老臣透露，「他還沒有老花眼，白頭髮也很少，」令人覺得神奇。
他還喜歡下廚、閱讀和收藏藝術品。踏進遠企38樓，抽象畫、水墨畫、現代雕塑外，還有飛機模型和超人塑像，甚至還有一個小玻璃櫃整齊排列著7.62公厘步槍的子彈。
不過，在徐旭東眾多興趣當中，最特別的一項是「開公司」，到目前為止，遠東集團內大大小小的子公司、孫公司，將近220多家。
管理這麼多的企業，徐旭東首度公開他的管理風格，是採用「Y理論」。
1960年，麻省理工學院教授麥格里哥（Douglas Mcgregor）提出兩種截然不同的管理方式，X理論和Y理論。採用X理論的管理者，對人性抱持悲觀，認為員工不喜愛工作，必須運用強迫、威脅、處罰等手段才能達成組織目標。
而奉行Y理論的管理者則假設員工能夠承擔責任，而且組織中有能力的人很多，應激發員工的創造力。授權對這類管理者來說，像喝水呼吸一樣自然。
以身作則公私分明 待人寬厚
徐旭東對員工向來寬厚。遠傳一位主管便說：「你從來沒聽過遠東集團大量裁員或減薪。」集團內員工總是津津樂道，今年67歲的徐旭東，總是對高齡85歲，遠東最出名的老臣、亞泥總經理張才雄說：「你才38歲。」
「而且他記得集團內各公司每一位高階主管的名字，」亞泥財務長吳玲綾說。
就在受訪的前一星期，徐旭東在三天之內飛了中國六個城市，足跡遍布上海、重慶、成都、大連、天津、北京。舟車勞頓的主要目的是「勞軍」，太平洋百貨正在大陸這些城市卯足了勁做周年慶，戰情正在緊要的當口，「我去幫他們打打氣，」徐旭東以再平常不過的口吻說。
不過徐旭東可是個工作狂。很多遠東人也都知道，若有緊急事件，只要徐旭東沒出國，晚上8點還能在遠企38樓的辦公室找得到大老闆，星期六也一樣。
「他不是事必躬親，而是以身作則，」遠東百貨的一位貼身幕僚說。
外表洋派，骨子裡「很中國」的徐旭東，除了勤勞，公私分明也是他比較不為人知之處。即使是在自家經營的遠東飯店喝杯咖啡，也是當場自己掏腰包付帳。
身兼台灣百貨大亨、化纖龍頭、散裝船運第一大，徐旭東在訪談中快人快語，談到集團發展、百貨整合和競爭優勢，難得透露了些許接班訊息，展現霸業大志。以下是專訪摘要：
客戶群大 綜效發揮大
《遠見》問（以下簡稱問）：你如何管理產業多元化集團？
徐旭東答（以下簡稱答）：我們有九家上市公司，每一個都是單獨的特殊商業體。所謂的關係企業，是因為亞泥、遠紡是最早的公司，衍伸出後面的220幾家公司。實際上，每個公司獨立，有自己的結構，集團設個總管理處來稽核。你說複雜，也是複雜，你說簡單，也很簡單。
但是行業不同，腦筋要區分清楚，不然在跟百貨公司開會時，你講化纖的事情，就很奇怪。
問：集團裡的企業這麼多，是否發揮了綜效？
答：有，尤其是零售企業的綜效是最大的。百貨系統有遠百、太百和愛買，行動電話有遠傳，再加上旅館、醫院、銀行和證券，這些都是以顧客為主，所以我們的客戶群很大，跨的行業很多，其中發揮綜效最好的例子是HAPPY GO集點卡。當然，一個集團的綜效是走不完的。
問：這個模式會用在大陸嗎？
答：當然。遠東投資中國有30到40億美元，14家百貨公司，化纖廠應該排中國第二名，水泥廠年產2000萬噸，其他不少企業則還沒允許登陸呢。
百貨〉國際化、在地化並進
問：遠東有三個百貨系統，各自的期許為何？未來三者是否有整合的機會？
答：三者整合的話，有好的一面，也有不一定好的一面，因為每個區域有時候客群不太一樣，同時有兩個牌子的百貨也不差，量販店倒是沒影響。
我們的百貨是不是要全部都叫同一個名字？這也是我這段時期一直極力腦力激盪的地方。若三個百貨都叫同一個牌子，我們在兩岸立刻就有43個據點。
問：太平洋百貨在大陸的競爭優勢為何？
答：第一，很多人以為有塊好地皮，就能開百貨，是情緒化的想法。每個行業有本身的知識，要累積，當然，我們在百貨上有很多年的經驗；第二，我們滿國際化的，應該在很多地方都能適應。我們將來在管理上會更進一步，更進兩步，更進三步，譬如科技化的聯合採購。
大陸百貨競爭激烈，同一條街有好幾家，已經走到一個新的境界，要靠格調，進入專業管理。
問：怎麼看中國百貨業發展？
答：中國的百貨是不是只有一種經營模式？還是可以有不同的模式，來反應各省市的需求？
就像現在，太平洋百貨在上海，是15年前蓋的，現在尺寸已經不合了，要走更大面積的模式，但要走哪一個呢？
上海正大廣場剛剛開幕時，是非常好的規劃設計，現在的客流量大，但吃東西的人多，買東西少，真正的購買量不大。然後，恆隆廣場是好看，卻不叫座。所以，反而是太平洋百貨不錯，只是太小了。
問：可否談談太平洋百貨未來在大陸的計畫？
答：希望一年開一間新的百貨公司。但是前陣子找店很難，因為地價很高。
化纖〉合併以因應金融海嘯
問：化纖事業在大陸發展如何？
答：年產量160萬噸，產品種類跟著市場走，成長到上游，並延伸下游，做汽車輪胎、功能性衣服，最主要的是一貫化作業，有其方便之處。
我們替NIKE代工運動服，而且不是單單做衣服，還研究到兩年後的絲會是什麼樣子，我們已經有能力考量到這麼多。
問：金融海嘯對你的化纖事業有無影響？
答：中國大陸化纖的產量占全世界的一半，甚至超過一半，真是不得了。
當然，中國每年出口都成長，現在開始可能沒那麼順了，那就變成更要增加內需，要調節。最重要的是，多餘的產量怎麼辦呢？產業可能會合併，或是淘汰一些。
水泥〉沒漲價 實現社會責任
問：要不要談談你的水泥業？
答：以前，大陸中央要我們去華中蓋水泥廠，就先去了江西九江，去的時候，別人認為我腦袋不對。有一點是去幫助開發江西，剛開始時滿辛苦，我們還好有航運，不然今天也不見了。
亞泥後來延伸到成都、武漢，當然一直也在上海做加工，可說是從長江中游到下游。
水泥這個行業是大投資、大成本、大的建設，亞泥的產能規劃非常好，一年工作340天，別人一般是240天，而且講究品質。
成都的水泥廠，很幸運地沒受到四川大地震影響，其它的水泥廠產量都下來了。成都的水泥在短缺，現在我們要加第三套窯，市場前景不錯。
不過，不是每樣東西供需都會平衡，這個時候，我們也做了很多不錯的事，地震之後，我們的水泥沒漲價，我要漲價也可以，但我是為了社會責任。
明年中國政府有好多災後重建的規劃會出來，有些東西要重新設計規劃，明年才會動工。
紡織〉追求高附加價值
問：遠紡的情況呢？
答：紡織業是很具挑戰的，我們正往高附加價值走，譬如西裝不易縐，就是附加價值，更厲害的是，我們現在可以生產因應冷熱而調節溫度的服裝。
中國一年生產8000萬錠，大約占全世界產量的55％，中國最近會有大大的調整。中國的紡織業也正往有設計感、個性化的方向去做。
問：中國國務院預計投入4兆人民幣，刺激內需，你怎麼看？
答：中國政府很偉大，管理系統很好，外銷不行就增加內需，要建九條鐵路、2萬2000公里的公路，這個就是有效領導。
問：可否談談你的管理風格？
答：當然是充分授權。如果你是真正念管理的人，會知道X理論和Y理論，我是Y理論，就是相信人性本善，激勵員工。
問：對於集團內的虧損企業，如何用Y理論管理？
答：我們沒有太多虧損的企業，有時候虧損，是因為景氣循環。虧損的企業，就要持續創新。今天，我們一個化纖企業開了五個小時的會，就是開創新會議。
誠勤樸慎 遠東人的精神
問：經營之神王永慶生前安排了「七人小組」來接班，遠東集團在這方面有什樣的計畫？
答：我也有很多的安排，但我還沒到那個年紀。
問：貴公子將來會在集團內幫忙嗎？
答：他正在念MBA。他本來是海軍陸戰隊，打了三年仗，參加過伊拉克戰爭。戰爭時，我當然擔心，但如果阻止他去參戰，他會一輩子恨我。
他曾經在辦公室做過兩年事，覺得不太舒服，後來去海軍陸戰隊，帶200多個兵。
他媽媽一直很怕會出事，因為美國的海軍陸戰隊，是領導走在最前面。這個就看你管理得好不好，管理得好，士兵會說長官你不能走前面。
我當然希望他回來幫忙，但強迫他也沒用。他應該會回來。
問：你認為遠東集團成功的原因是什麼？
答：誠勤樸慎，是遠東人的精神，遠東人的文化。正規經營，按部就班，不取巧。
問：為什麼11月11日當天要在各大報的頭版登那麼大篇的廣告？
答：因為這些名嘴亂講，我不得不登報澄清那些沒有的事情。我公司那麼多員工，他們會受影響，我要出來講講清楚。我沒送吳淑珍禮券，也沒從荷蘭銀行調錢，我要表達清楚。
同一日下午6點，遠東集團董事長徐旭東現身遠企38樓，接受《遠見》雜誌及大陸《東方企業家》聯合專訪，正是阿扁被戴上手銬、移往台北地院的一個半鐘頭之後。
這麼多事情在半天內發生，「案情關係人」之一的徐旭東，對著訪問的錄音機，沒有特別開心，也沒有沮喪惱怒，只約略讓人感覺到「似乎心情不太好」。
他的確有理由感到心煩。
今年8月，SOGO案一審才判他無罪，正以為可以清白做人，煩惱就此遠颺，沒想到不到三個月，檢調又兵分五路搜索遠東百貨五個據點，這位集團大家長的心情起伏，怎麼可能不大？
私下會對著熟識的朋友吐苦水說，「SOGO案簡直是胡扯」的徐旭東，這天對著兩岸記者也是不忘澄清，「因為這些名嘴亂講，我不得不登報澄清那些沒有的事情，」徐旭東很努力想要說明白，「我沒送吳淑珍禮券」「也沒從荷蘭銀行調錢」，不願遠東集團的員工受影響。
鴨子划水擴版圖 弊案不擾
儘管近兩年SOGO案影響了情緒與對外形象，這位主持220多家企業的集團董事長，擴張集團版圖的動作，卻像鴨子划水，不受外界紛擾，從來沒停過。
眾所矚目的SOGO天母店、三鐵共構的板橋遠東百貨，明年將一一開幕。而先替這些喜事暖場的，是遠傳電信將在明年春節前夕贊助太陽劇團，藉機努力提升手機用戶數。亞泥在大陸今年也增加了兩條生產線，未來兩年將以「一年多兩條」的增速，在江西、湖北、四川陸續開新窯，至2010年的水泥年產量，預計將達到2000萬噸。
遠東是台灣最老牌的民營上市集團、擁有最多九家上市公司，集團內第一家上市公司亞泥，股票掛牌的時間，甚至比產業龍頭台塑還早。
與上下游垂直整合的台塑集團相比，遠東集團事業遍及百貨、紡織、水泥、化纖、航運、電信、金融，比較偏向多元化水平整合，兩者大異其趣。也因此一張快樂購（HAPPY GO）卡，可以從遠百、SOGO、愛買集點集到遠企、遠東商銀和遠傳。
管理作風開明 充分授權
出生於上海的徐旭東，15歲就到美國接受教育，擁有美國聖母大學企管碩士學位及哥倫比亞大學經濟碩士學位，個性洋派，英文比中文還要好。受西式教育的他，興趣廣泛，熱愛運動，早年玩橄欖球、拳擊，現在以跑步為主，拜運動所賜，至今67歲了，身邊老臣透露，「他還沒有老花眼，白頭髮也很少，」令人覺得神奇。
他還喜歡下廚、閱讀和收藏藝術品。踏進遠企38樓，抽象畫、水墨畫、現代雕塑外，還有飛機模型和超人塑像，甚至還有一個小玻璃櫃整齊排列著7.62公厘步槍的子彈。
不過，在徐旭東眾多興趣當中，最特別的一項是「開公司」，到目前為止，遠東集團內大大小小的子公司、孫公司，將近220多家。
管理這麼多的企業，徐旭東首度公開他的管理風格，是採用「Y理論」。
1960年，麻省理工學院教授麥格里哥（Douglas Mcgregor）提出兩種截然不同的管理方式，X理論和Y理論。採用X理論的管理者，對人性抱持悲觀，認為員工不喜愛工作，必須運用強迫、威脅、處罰等手段才能達成組織目標。
而奉行Y理論的管理者則假設員工能夠承擔責任，而且組織中有能力的人很多，應激發員工的創造力。授權對這類管理者來說，像喝水呼吸一樣自然。
以身作則公私分明 待人寬厚
徐旭東對員工向來寬厚。遠傳一位主管便說：「你從來沒聽過遠東集團大量裁員或減薪。」集團內員工總是津津樂道，今年67歲的徐旭東，總是對高齡85歲，遠東最出名的老臣、亞泥總經理張才雄說：「你才38歲。」
「而且他記得集團內各公司每一位高階主管的名字，」亞泥財務長吳玲綾說。
就在受訪的前一星期，徐旭東在三天之內飛了中國六個城市，足跡遍布上海、重慶、成都、大連、天津、北京。舟車勞頓的主要目的是「勞軍」，太平洋百貨正在大陸這些城市卯足了勁做周年慶，戰情正在緊要的當口，「我去幫他們打打氣，」徐旭東以再平常不過的口吻說。
不過徐旭東可是個工作狂。很多遠東人也都知道，若有緊急事件，只要徐旭東沒出國，晚上8點還能在遠企38樓的辦公室找得到大老闆，星期六也一樣。
「他不是事必躬親，而是以身作則，」遠東百貨的一位貼身幕僚說。
外表洋派，骨子裡「很中國」的徐旭東，除了勤勞，公私分明也是他比較不為人知之處。即使是在自家經營的遠東飯店喝杯咖啡，也是當場自己掏腰包付帳。
身兼台灣百貨大亨、化纖龍頭、散裝船運第一大，徐旭東在訪談中快人快語，談到集團發展、百貨整合和競爭優勢，難得透露了些許接班訊息，展現霸業大志。以下是專訪摘要：
客戶群大 綜效發揮大
《遠見》問（以下簡稱問）：你如何管理產業多元化集團？
徐旭東答（以下簡稱答）：我們有九家上市公司，每一個都是單獨的特殊商業體。所謂的關係企業，是因為亞泥、遠紡是最早的公司，衍伸出後面的220幾家公司。實際上，每個公司獨立，有自己的結構，集團設個總管理處來稽核。你說複雜，也是複雜，你說簡單，也很簡單。
但是行業不同，腦筋要區分清楚，不然在跟百貨公司開會時，你講化纖的事情，就很奇怪。
問：集團裡的企業這麼多，是否發揮了綜效？
答：有，尤其是零售企業的綜效是最大的。百貨系統有遠百、太百和愛買，行動電話有遠傳，再加上旅館、醫院、銀行和證券，這些都是以顧客為主，所以我們的客戶群很大，跨的行業很多，其中發揮綜效最好的例子是HAPPY GO集點卡。當然，一個集團的綜效是走不完的。
問：這個模式會用在大陸嗎？
答：當然。遠東投資中國有30到40億美元，14家百貨公司，化纖廠應該排中國第二名，水泥廠年產2000萬噸，其他不少企業則還沒允許登陸呢。
百貨〉國際化、在地化並進
問：遠東有三個百貨系統，各自的期許為何？未來三者是否有整合的機會？
答：三者整合的話，有好的一面，也有不一定好的一面，因為每個區域有時候客群不太一樣，同時有兩個牌子的百貨也不差，量販店倒是沒影響。
我們的百貨是不是要全部都叫同一個名字？這也是我這段時期一直極力腦力激盪的地方。若三個百貨都叫同一個牌子，我們在兩岸立刻就有43個據點。
問：太平洋百貨在大陸的競爭優勢為何？
答：第一，很多人以為有塊好地皮，就能開百貨，是情緒化的想法。每個行業有本身的知識，要累積，當然，我們在百貨上有很多年的經驗；第二，我們滿國際化的，應該在很多地方都能適應。我們將來在管理上會更進一步，更進兩步，更進三步，譬如科技化的聯合採購。
大陸百貨競爭激烈，同一條街有好幾家，已經走到一個新的境界，要靠格調，進入專業管理。
問：怎麼看中國百貨業發展？
答：中國的百貨是不是只有一種經營模式？還是可以有不同的模式，來反應各省市的需求？
就像現在，太平洋百貨在上海，是15年前蓋的，現在尺寸已經不合了，要走更大面積的模式，但要走哪一個呢？
上海正大廣場剛剛開幕時，是非常好的規劃設計，現在的客流量大，但吃東西的人多，買東西少，真正的購買量不大。然後，恆隆廣場是好看，卻不叫座。所以，反而是太平洋百貨不錯，只是太小了。
問：可否談談太平洋百貨未來在大陸的計畫？
答：希望一年開一間新的百貨公司。但是前陣子找店很難，因為地價很高。
化纖〉合併以因應金融海嘯
問：化纖事業在大陸發展如何？
答：年產量160萬噸，產品種類跟著市場走，成長到上游，並延伸下游，做汽車輪胎、功能性衣服，最主要的是一貫化作業，有其方便之處。
我們替NIKE代工運動服，而且不是單單做衣服，還研究到兩年後的絲會是什麼樣子，我們已經有能力考量到這麼多。
問：金融海嘯對你的化纖事業有無影響？
答：中國大陸化纖的產量占全世界的一半，甚至超過一半，真是不得了。
當然，中國每年出口都成長，現在開始可能沒那麼順了，那就變成更要增加內需，要調節。最重要的是，多餘的產量怎麼辦呢？產業可能會合併，或是淘汰一些。
水泥〉沒漲價 實現社會責任
問：要不要談談你的水泥業？
答：以前，大陸中央要我們去華中蓋水泥廠，就先去了江西九江，去的時候，別人認為我腦袋不對。有一點是去幫助開發江西，剛開始時滿辛苦，我們還好有航運，不然今天也不見了。
亞泥後來延伸到成都、武漢，當然一直也在上海做加工，可說是從長江中游到下游。
水泥這個行業是大投資、大成本、大的建設，亞泥的產能規劃非常好，一年工作340天，別人一般是240天，而且講究品質。
成都的水泥廠，很幸運地沒受到四川大地震影響，其它的水泥廠產量都下來了。成都的水泥在短缺，現在我們要加第三套窯，市場前景不錯。
不過，不是每樣東西供需都會平衡，這個時候，我們也做了很多不錯的事，地震之後，我們的水泥沒漲價，我要漲價也可以，但我是為了社會責任。
明年中國政府有好多災後重建的規劃會出來，有些東西要重新設計規劃，明年才會動工。
紡織〉追求高附加價值
問：遠紡的情況呢？
答：紡織業是很具挑戰的，我們正往高附加價值走，譬如西裝不易縐，就是附加價值，更厲害的是，我們現在可以生產因應冷熱而調節溫度的服裝。
中國一年生產8000萬錠，大約占全世界產量的55％，中國最近會有大大的調整。中國的紡織業也正往有設計感、個性化的方向去做。
問：中國國務院預計投入4兆人民幣，刺激內需，你怎麼看？
答：中國政府很偉大，管理系統很好，外銷不行就增加內需，要建九條鐵路、2萬2000公里的公路，這個就是有效領導。
問：可否談談你的管理風格？
答：當然是充分授權。如果你是真正念管理的人，會知道X理論和Y理論，我是Y理論，就是相信人性本善，激勵員工。
問：對於集團內的虧損企業，如何用Y理論管理？
答：我們沒有太多虧損的企業，有時候虧損，是因為景氣循環。虧損的企業，就要持續創新。今天，我們一個化纖企業開了五個小時的會，就是開創新會議。
誠勤樸慎 遠東人的精神
問：經營之神王永慶生前安排了「七人小組」來接班，遠東集團在這方面有什樣的計畫？
答：我也有很多的安排，但我還沒到那個年紀。
問：貴公子將來會在集團內幫忙嗎？
答：他正在念MBA。他本來是海軍陸戰隊，打了三年仗，參加過伊拉克戰爭。戰爭時，我當然擔心，但如果阻止他去參戰，他會一輩子恨我。
他曾經在辦公室做過兩年事，覺得不太舒服，後來去海軍陸戰隊，帶200多個兵。
他媽媽一直很怕會出事，因為美國的海軍陸戰隊，是領導走在最前面。這個就看你管理得好不好，管理得好，士兵會說長官你不能走前面。
我當然希望他回來幫忙，但強迫他也沒用。他應該會回來。
問：你認為遠東集團成功的原因是什麼？
答：誠勤樸慎，是遠東人的精神，遠東人的文化。正規經營，按部就班，不取巧。
問：為什麼11月11日當天要在各大報的頭版登那麼大篇的廣告？
答：因為這些名嘴亂講，我不得不登報澄清那些沒有的事情。我公司那麼多員工，他們會受影響，我要出來講講清楚。我沒送吳淑珍禮券，也沒從荷蘭銀行調錢，我要表達清楚。