CIO TALK：華新麗華IT不斷挑戰好還要更好 不滿於現狀才能永遠保持領先
大型企業集團的e化瓶頸是安於現狀，導致企業停滯不前，不進步等同於退步，而企業要變革，透過IT是最快的方法，IT必須帶頭引領變革
歷經45年歲月的華新麗華公司從電線電纜事業起家，逐漸橫跨到其他截然不同的產業，旗下包括了電線電纜、特殊鋼、綠能光電、地產商貿等4大核心事業群，光是2010年的合併年營收超過1,800億元，也在全球設立20餘座生產與銷售據點。
華新麗華IT原本採取傳統的分散式基礎架構，隨著生產線陸續移往中國，每增加新的據點都要配備一套專屬的資訊系統，各據點為了在當地建置機房，常重複購置軟硬體資源，不但得投資大量採購預算，光是維護費用就占了整體IT預算的7成，只有2～3成預算可用於新的IT建置案。
在把機房和系統整併之後，華新麗華全公司的人力因而減少2成，IT維運成本也大幅降低。相較於去年，今年華新麗華整體IT成本總共節省了15%，多達2,500萬元，其中硬體費用減少約1,900萬元，軟體費用減少700萬元。
不只軟硬體，IT團隊也跟著轉型
這些成果的背後不只是軟硬體架構的調整，IT團隊也同樣面臨轉型。在華新麗華總管理部資訊處處長林蒼裕上任的短短2年半內，華新麗華IT部門掀起了種種的變革，他扮演嚴苛的挑戰者，不斷尋找改善企業營運的方案，挑戰現狀，帶領IT擺脫沈重的維運負擔，期許轉型為解決方案中心。林蒼裕堅持IT要不斷超越現況，這個體認來自他過去的親身經驗。
林蒼裕曾在台泥資訊任職，曾參與台泥集團旗下12家不同產業公司的SAP ERP系統的導入計畫，這個經歷使得林蒼裕實際體會到IT能為大型製造業集團帶來的價值，而更令林蒼裕印象深刻的是，大型集團公司內IT人員精益求精的精神。
這些IT人員不是等到機臺損壞才去維修，而是每天觀察機臺的運轉，想盡辦法改造機臺，讓機臺運轉得更快速、生產品質更好，以提升生產的產量與品質，最後打造出比其他海外公司更有效率的機臺。而且台泥SAP ERP系統也是不斷整合與修改，在基層與高層持續不斷溝通後，各單位都討論出共識後，才完成這套系統。
這些經驗在林蒼裕心中深植了一項觀念：「最好的IT永遠不會出現，IT好還可以更好，只要不滿於現狀，不斷自我挑戰，就能激發更好的作法。」林蒼裕說：「IT永遠沒有止盡，必須自我挑戰，企業才會進步。不過，前提是不多花錢，所以IT團隊要腦力激盪，如何不花錢也能進步，就算要花錢也得計算效益，幾年之後，IT就得賺回來。」
在2009年，林蒼裕進入華新麗華擔任資訊處處長。他第一步先檢視所有工廠的IT軟硬體架構，了解有多少資源可利用，以及有哪些地方還需要改善。
早於1998年時，華新麗華已於全球各據點導入SAP ERP，各項e化基礎建置和應用都趨成熟穩健，但這也讓各據點安於現狀，不願意改變IT，像是舊版SAP ERP即將停止技術支援而需要升級為新版本，卻因為IT部門難以督促其他業務單位參與，所以拖延了3年。
林蒼裕到任後，就在短短3個月將SAP ERP升級為6.0版。他認為，大型企業集團的e化瓶頸就是安於現狀，導致企業停滯不前，與其他新興廠商相比，不進步反而等同於退步。「企業要變革，透過IT是最快的方法，所以，IT必須帶頭引領變革。」他說。
林蒼裕表示，許多CIO害怕改變帶來的風險，所以安於現狀，使IT人員維持一直以來的作業模式，心力都耗費在日常維運、系統需求單與權限控管等工作，只是被動地擔任滅火隊的角色，設備壞了修一修，有新的系統需求改一改，平常不是沒事做，不然就是一直被事情追著跑，像華新麗華每年IT的維運成本占了7成，根本無法帶動企業成長。
如果IT部門想要啟動企業變革，必須先調整思維，擺脫既有的維運管理工作，尋找更好的解決方案來推動企業成長。
因此，林蒼裕從IT部門的內部改造著手，重整IT人力、設備與服務等級，並將IT維運工作標準化，再以IT系統自動完成，讓IT人員擺脫日常維運的羈絆，可以有更多心力來尋找改善的方案。
舉例來說，以往IT部門必須耗費許多時間設定SAP ERP系統的使用權限，每次只要有新進或離職的員工，IT人員都必須手動修改權限。林蒼裕認為，這項工作無法為華新麗華帶來正面價值，只是損耗IT人力，若能用系統自動完成，就可節省許多IT人員的工作時間。
所以IT部門花了1年時間，要求會計、財務與人資部門定義出所有員工的職位與權限，日後需要增刪權限時，人資部門用電子郵件發出異動通知，ERP系統就能自動調整權限，IT部門只需要定期查看系統增修的記錄報告即可，這項工作由系統自動化處理之後，累計1年共可節省IT部門150個工作天。
另外，華新麗華IT部門對於使用單位的需求也有所取捨。以往IT部門總是耗費許多時間反覆處理系統需求單，但林蒼裕認為，IT部門不必全盤接受需求單，反而要確立拒絕的原則。如果只是少數人的需求，或者需求內容不夠嚴謹，欠缺多數人員的共識，IT部門都可以退回需求單，透過這些空出的時間來完成其他任務。
林蒼裕解釋，這麼做的好處是，使用單位不會只為了少數人的意見，就任意向IT部門提出需求，而是要先確認多數人的共識之後，才提出需求，這樣就可以節省IT人員反覆修改系統的時間，減少重工。此外，也可以讓IT人員主動思考為什麼要接下這份需求單？接下需求單之後，能夠為企業帶來哪些好處？而不是全盤接受使用單位的所有要求。
CIO對內擔任挑戰者，促進IT團隊轉型
當IT人員減輕這些負擔之後，可以挪出更多時間思考新的解決方案，而CIO的任務則是透過一連串的問題，不斷挑戰IT的現狀，激發IT人員尋找解決方案的能力。
於是林蒼裕針對華新麗華不同的IT現狀，劈頭向IT人員拋出一連串的問題：為什麼現在要這樣做？有沒有更好的作法？透過這些問題，激發IT人員找出最佳作法。
《詳細內文請見iThome電腦報532期（www.ithome.com.tw），天瓏、誠品、何嘉仁、搜主義、敦煌、法雅客、Page one書店均有銷售》
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在把機房和系統整併之後，華新麗華全公司的人力因而減少2成，IT維運成本也大幅降低。相較於去年，今年華新麗華整體IT成本總共節省了15%，多達2,500萬元，其中硬體費用減少約1,900萬元，軟體費用減少700萬元。
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這些成果的背後不只是軟硬體架構的調整，IT團隊也同樣面臨轉型。在華新麗華總管理部資訊處處長林蒼裕上任的短短2年半內，華新麗華IT部門掀起了種種的變革，他扮演嚴苛的挑戰者，不斷尋找改善企業營運的方案，挑戰現狀，帶領IT擺脫沈重的維運負擔，期許轉型為解決方案中心。林蒼裕堅持IT要不斷超越現況，這個體認來自他過去的親身經驗。
林蒼裕曾在台泥資訊任職，曾參與台泥集團旗下12家不同產業公司的SAP ERP系統的導入計畫，這個經歷使得林蒼裕實際體會到IT能為大型製造業集團帶來的價值，而更令林蒼裕印象深刻的是，大型集團公司內IT人員精益求精的精神。
這些IT人員不是等到機臺損壞才去維修，而是每天觀察機臺的運轉，想盡辦法改造機臺，讓機臺運轉得更快速、生產品質更好，以提升生產的產量與品質，最後打造出比其他海外公司更有效率的機臺。而且台泥SAP ERP系統也是不斷整合與修改，在基層與高層持續不斷溝通後，各單位都討論出共識後，才完成這套系統。
這些經驗在林蒼裕心中深植了一項觀念：「最好的IT永遠不會出現，IT好還可以更好，只要不滿於現狀，不斷自我挑戰，就能激發更好的作法。」林蒼裕說：「IT永遠沒有止盡，必須自我挑戰，企業才會進步。不過，前提是不多花錢，所以IT團隊要腦力激盪，如何不花錢也能進步，就算要花錢也得計算效益，幾年之後，IT就得賺回來。」
在2009年，林蒼裕進入華新麗華擔任資訊處處長。他第一步先檢視所有工廠的IT軟硬體架構，了解有多少資源可利用，以及有哪些地方還需要改善。
早於1998年時，華新麗華已於全球各據點導入SAP ERP，各項e化基礎建置和應用都趨成熟穩健，但這也讓各據點安於現狀，不願意改變IT，像是舊版SAP ERP即將停止技術支援而需要升級為新版本，卻因為IT部門難以督促其他業務單位參與，所以拖延了3年。
林蒼裕到任後，就在短短3個月將SAP ERP升級為6.0版。他認為，大型企業集團的e化瓶頸就是安於現狀，導致企業停滯不前，與其他新興廠商相比，不進步反而等同於退步。「企業要變革，透過IT是最快的方法，所以，IT必須帶頭引領變革。」他說。
林蒼裕表示，許多CIO害怕改變帶來的風險，所以安於現狀，使IT人員維持一直以來的作業模式，心力都耗費在日常維運、系統需求單與權限控管等工作，只是被動地擔任滅火隊的角色，設備壞了修一修，有新的系統需求改一改，平常不是沒事做，不然就是一直被事情追著跑，像華新麗華每年IT的維運成本占了7成，根本無法帶動企業成長。
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所以IT部門花了1年時間，要求會計、財務與人資部門定義出所有員工的職位與權限，日後需要增刪權限時，人資部門用電子郵件發出異動通知，ERP系統就能自動調整權限，IT部門只需要定期查看系統增修的記錄報告即可，這項工作由系統自動化處理之後，累計1年共可節省IT部門150個工作天。
另外，華新麗華IT部門對於使用單位的需求也有所取捨。以往IT部門總是耗費許多時間反覆處理系統需求單，但林蒼裕認為，IT部門不必全盤接受需求單，反而要確立拒絕的原則。如果只是少數人的需求，或者需求內容不夠嚴謹，欠缺多數人員的共識，IT部門都可以退回需求單，透過這些空出的時間來完成其他任務。
林蒼裕解釋，這麼做的好處是，使用單位不會只為了少數人的意見，就任意向IT部門提出需求，而是要先確認多數人的共識之後，才提出需求，這樣就可以節省IT人員反覆修改系統的時間，減少重工。此外，也可以讓IT人員主動思考為什麼要接下這份需求單？接下需求單之後，能夠為企業帶來哪些好處？而不是全盤接受使用單位的所有要求。
CIO對內擔任挑戰者，促進IT團隊轉型
當IT人員減輕這些負擔之後，可以挪出更多時間思考新的解決方案，而CIO的任務則是透過一連串的問題，不斷挑戰IT的現狀，激發IT人員尋找解決方案的能力。
於是林蒼裕針對華新麗華不同的IT現狀，劈頭向IT人員拋出一連串的問題：為什麼現在要這樣做？有沒有更好的作法？透過這些問題，激發IT人員找出最佳作法。
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