多說：「我不知道」
大家應該更常說：「我不知道。」這是暢銷書「蘋果橘子經濟學」（Freakonomics）的作者杜伯納（Stephen Dubner）對企業主管的建議。
杜伯納指出，對於自以為知道的事情，一般人常常流於過度自信，他建議，大家應該以不同的思考方式，解決問題，以及做出決定，提高成功率。
杜伯納在接受沃頓商學院沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）專訪中表示，一個好的研究，不管是醫學還是物理領域，都是要設法想出還不知道答案的問題。以這樣的心態去著手研究，首先要承認自己目前知道及不知道的部份，接著透過假設與實驗去蒐集資料，找出需要知道的部份。
但是處於現下的企業，許多人遇到問題時，態度卻剛好相反，他們會假裝自己知道問題的答案。因為企業給予獎勵的方式，以及人們建立名聲的方式，都把大家往這種態度推。面對同儕的壓力，大家得要成為知道情況，以及握有計畫的那個人。
很多公司就經常會上演這種戲碼。公司要針對一個問題擬出計畫，或者想出解決辦法，所以集合了最高層的二十位主管，一起開會一個小時。二十個人各貢獻了一個小時，事實上會議總共耗損了公司二十個小時的人力。
會議中，主管們各自說出自己的想法，然後討論出最好的計畫跟解決辦法，公司就投入所有資源下去推行。杜伯納問，如果這是一門科學，討論的基礎是每個人自以為知道是正確的事情，而不是依據實質的證據，成功的機率會有多高？答案幾乎是零。
杜伯納指出，也有一些公司，像谷歌，做法正好相反。谷歌允許員工花二○％的上班時間在他們自己有興趣的工作上。在這許許多多的新點子當中，大部份最後可能都行不通，但是員工去實驗、嘗試、從中學習。等到一個新點子有了具體的小成果，公司才考慮要不要繼續投入資源發展。
他認為，其他公司應該更常這樣做。數位革命幫了大家很大的忙，蒐集資料與進行測試都變得更容易，也更便宜，多以「我不知道」的心態著手，獲致真正紮實的結果。
杜伯納提醒，從很多方面來看，人是很有偏見的。在面對一個問題時，不要直覺假設怎麼樣做一定是不好的。真正衡量過每個可能選項的優缺，再做出決定。多說：「我不知道。」可能會讓你知道更多。
文章來源：EMBA雜誌第342期（2015年2月出版）
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杜伯納指出，對於自以為知道的事情，一般人常常流於過度自信，他建議，大家應該以不同的思考方式，解決問題，以及做出決定，提高成功率。
杜伯納在接受沃頓商學院沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）專訪中表示，一個好的研究，不管是醫學還是物理領域，都是要設法想出還不知道答案的問題。以這樣的心態去著手研究，首先要承認自己目前知道及不知道的部份，接著透過假設與實驗去蒐集資料，找出需要知道的部份。
但是處於現下的企業，許多人遇到問題時，態度卻剛好相反，他們會假裝自己知道問題的答案。因為企業給予獎勵的方式，以及人們建立名聲的方式，都把大家往這種態度推。面對同儕的壓力，大家得要成為知道情況，以及握有計畫的那個人。
很多公司就經常會上演這種戲碼。公司要針對一個問題擬出計畫，或者想出解決辦法，所以集合了最高層的二十位主管，一起開會一個小時。二十個人各貢獻了一個小時，事實上會議總共耗損了公司二十個小時的人力。
會議中，主管們各自說出自己的想法，然後討論出最好的計畫跟解決辦法，公司就投入所有資源下去推行。杜伯納問，如果這是一門科學，討論的基礎是每個人自以為知道是正確的事情，而不是依據實質的證據，成功的機率會有多高？答案幾乎是零。
杜伯納指出，也有一些公司，像谷歌，做法正好相反。谷歌允許員工花二○％的上班時間在他們自己有興趣的工作上。在這許許多多的新點子當中，大部份最後可能都行不通，但是員工去實驗、嘗試、從中學習。等到一個新點子有了具體的小成果，公司才考慮要不要繼續投入資源發展。
他認為，其他公司應該更常這樣做。數位革命幫了大家很大的忙，蒐集資料與進行測試都變得更容易，也更便宜，多以「我不知道」的心態著手，獲致真正紮實的結果。
杜伯納提醒，從很多方面來看，人是很有偏見的。在面對一個問題時，不要直覺假設怎麼樣做一定是不好的。真正衡量過每個可能選項的優缺，再做出決定。多說：「我不知道。」可能會讓你知道更多。
文章來源：EMBA雜誌第342期（2015年2月出版）
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