《編輯部報告》我是○○○
「我是亞倫穆拉利，福特汽車公司執行長。」每次主持高階主管會議，福特汽車前ＣＥＯ穆拉利（Alan Mulally）總是如此開場。
二○○六年，他在福特汽車陷入泥淖時，接下領導人的棒子。他成功推動變革，領導福特汽車轉虧為盈，是經濟衰退期間，美國唯一不需要政府紓困的大型汽車廠。他在去年底退休時，被財星雜誌推崇為今日全球最優秀的領導人第三名，僅次於教宗方濟各和德國總理梅克爾。
他進入福特汽車時，立刻建立一個機制：每週四早上開高階主管會議。雖然與會者只有十六位高階主管，他要求，每次報告時，每個人都要以姓名和職稱開場。他要強化這些高階主管對於自己角色的意識。
那一年，這支領導團隊讓公司虧損了將近一百三十億美元。他知道，這家公司需要變革，但首先最需要變革的就是這支領導團隊。他要求每位高階主管報告時，用綠、黃、紅評分制，來代表良好、不安與糟糕，檢討現狀與計畫，以及需要特別注意的地方。
透過建立一個架構（structure），穆拉利幫助團隊在會議中聚焦，快速討論真正的問題。領導大師葛史密斯（Marshall Goldsmith）在最近出版的新書「觸發」（Triggers）中，以穆拉利的例子指出，想要創造行為改變，我們應該塑造環境，建立架構，來讓改變更容易執行，減少需要靠意志力的時候（一○○頁）。
在銷售方面，公司同樣應該考慮建立架構，來提高銷售團隊的績效。過去，很多公司靠著銷售人員各自打拼，或進行一些單點的努力。
公司應該更精細地定義目標市場區隔，找出最佳成長機會。例如，若你希望創造百分之二十的成長，應該更清楚地分析，這些成長應該來自哪類的顧客區隔，然後根據這些分析分配資源。
一家公司分析出顧客區隔後發現，原來公司大多數的行銷資源，並沒有投入在這些顧客群最重視的事情上。例如，它投入大量資源在展示新設備上，實際上，只有少數顧客對這個活動有興趣。
此外，在銷售流程方面，不是告訴銷售人員，各個步驟應該做什麼事；而是應該清楚規劃，這個步驟應該為顧客創造什麼價值。重點是在顧客身上（五四頁）。
「我是○○○，我是○○公司的○○經理。」這句話我們可能對外說過一百次，但是對內再說一次，它可能會讓人冷汗直流。我，真的有扮演好這個角色嗎？
文章來源：EMBA雜誌第347期（2015年7月出版）
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《研討會快訊》EMBA管理講座【大家一起學社群行銷】研討會
時間：7/22(三)14:00-17:00
地點：台大集思會議中心蘇格拉底廳（台北市羅斯福路4段85號B1）
詳細研討會議程及報名資訊：http://www.emba.com.tw/2015EMBA_service/20150722/20150722.htm
二○○六年，他在福特汽車陷入泥淖時，接下領導人的棒子。他成功推動變革，領導福特汽車轉虧為盈，是經濟衰退期間，美國唯一不需要政府紓困的大型汽車廠。他在去年底退休時，被財星雜誌推崇為今日全球最優秀的領導人第三名，僅次於教宗方濟各和德國總理梅克爾。
他進入福特汽車時，立刻建立一個機制：每週四早上開高階主管會議。雖然與會者只有十六位高階主管，他要求，每次報告時，每個人都要以姓名和職稱開場。他要強化這些高階主管對於自己角色的意識。
那一年，這支領導團隊讓公司虧損了將近一百三十億美元。他知道，這家公司需要變革，但首先最需要變革的就是這支領導團隊。他要求每位高階主管報告時，用綠、黃、紅評分制，來代表良好、不安與糟糕，檢討現狀與計畫，以及需要特別注意的地方。
透過建立一個架構（structure），穆拉利幫助團隊在會議中聚焦，快速討論真正的問題。領導大師葛史密斯（Marshall Goldsmith）在最近出版的新書「觸發」（Triggers）中，以穆拉利的例子指出，想要創造行為改變，我們應該塑造環境，建立架構，來讓改變更容易執行，減少需要靠意志力的時候（一○○頁）。
在銷售方面，公司同樣應該考慮建立架構，來提高銷售團隊的績效。過去，很多公司靠著銷售人員各自打拼，或進行一些單點的努力。
公司應該更精細地定義目標市場區隔，找出最佳成長機會。例如，若你希望創造百分之二十的成長，應該更清楚地分析，這些成長應該來自哪類的顧客區隔，然後根據這些分析分配資源。
一家公司分析出顧客區隔後發現，原來公司大多數的行銷資源，並沒有投入在這些顧客群最重視的事情上。例如，它投入大量資源在展示新設備上，實際上，只有少數顧客對這個活動有興趣。
此外，在銷售流程方面，不是告訴銷售人員，各個步驟應該做什麼事；而是應該清楚規劃，這個步驟應該為顧客創造什麼價值。重點是在顧客身上（五四頁）。
「我是○○○，我是○○公司的○○經理。」這句話我們可能對外說過一百次，但是對內再說一次，它可能會讓人冷汗直流。我，真的有扮演好這個角色嗎？
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