危機變成轉機
三年前的新力（Sony），營收狀況不佳、管理人才不足、純益率掉到僅剩一．二％，公司因此決定來場大變革，由當時新力美國的ＣＥＯ史川格（Howard Stringer），升任新力ＣＥＯ的職務。
現在的新力，營收跟利潤齊步成長。在外籍ＣＥＯ的帶領下，這家深具代表性的日本企業，從危機中看到了初步的轉機。
富比士雜誌（Forbes）報導，史川格在接下新力ＣＥＯ的職務後，並沒有假裝自己知道該怎麼做，但是他知道要如何找幫手。
在展開行動之前，史川格先研讀了「誰說大象不會跳舞？」（Who Says Elephants Can’t Dance?）一書。這本書是描述ＩＢＭ前ＣＥＯ葛斯納（Louis Gerstner），如何成功扭轉公司劣勢，反敗為勝的歷程。
當時葛斯納接手的ＩＢＭ，是一家恐龍級的大企業，跟史川格所接手的新力類似。史川格覺得，ＩＢＭ是新力可以學習的成功例子，因此他請求葛斯納收他為徒弟。
一開始葛斯納拒絕他，後來史川格親自到葛斯納家，手裡拿著做滿筆記的「誰說大象不會跳舞？」一書，才讓葛斯納點頭答應，擔任他的個人顧問。他是葛斯納至今唯一收過的徒弟。
有了計畫範本，加上葛斯納的協助，史川格開始趁著危機，改革過去不可能被撼動的積習。新力創立於一九四六年，一直以來，各部門都死守自己的疆土，部門主管之間甚至不交談。史川格希望公司改變成共同打擊對手，而非自家人彼此競爭。
這個改變在今年有了雛形。隨著高畫質電影問市後，由於影片包含豐富資訊，一般的ＤＶＤ碟片無法容納，家電製造公司紛紛推出新一代的科技。新力推出了Blu-ray，東芝（Toshiba）則推出HD-DVD，兩家公司陷入搶奪標準系統之爭。
為了贏得這場重要戰役，新力決定在電玩遊戲機裡，附上一片電影ＤＶＤ，以鼓勵消費者在遊戲機上看電影，進而習慣使用新力的新系統。公司後來選定旗下電影公司的熱門影片「蜘蛛人」第三集，在五十萬台遊戲機中全都附上這部電影。
過去，新力的消費電子部門根本不會跟電影部門溝通，這次卻在史川格親自打電話下促成合作。今年二月，東芝宣佈停止研發HD-DVD系統，新力成功獲得了市場主導權。
事實上，史川格跟當年的葛斯納真的有不少相同的地方。葛斯納在入主ＩＢＭ之前，是在食品及煙草公司工作，而史川格在一九九七年成為新力總裁之前，是一名電視製作人。他們雖然不是業界老手，但是都在身邊放滿了幫助自己的人才。
也像葛斯納，史川格成功讓危機變成轉機。
「本文原載於9月號ＥＭＢＡ雜誌，ＥＭＢＡ網址為www.emba.com.tw」
現在的新力，營收跟利潤齊步成長。在外籍ＣＥＯ的帶領下，這家深具代表性的日本企業，從危機中看到了初步的轉機。
富比士雜誌（Forbes）報導，史川格在接下新力ＣＥＯ的職務後，並沒有假裝自己知道該怎麼做，但是他知道要如何找幫手。
在展開行動之前，史川格先研讀了「誰說大象不會跳舞？」（Who Says Elephants Can’t Dance?）一書。這本書是描述ＩＢＭ前ＣＥＯ葛斯納（Louis Gerstner），如何成功扭轉公司劣勢，反敗為勝的歷程。
當時葛斯納接手的ＩＢＭ，是一家恐龍級的大企業，跟史川格所接手的新力類似。史川格覺得，ＩＢＭ是新力可以學習的成功例子，因此他請求葛斯納收他為徒弟。
一開始葛斯納拒絕他，後來史川格親自到葛斯納家，手裡拿著做滿筆記的「誰說大象不會跳舞？」一書，才讓葛斯納點頭答應，擔任他的個人顧問。他是葛斯納至今唯一收過的徒弟。
有了計畫範本，加上葛斯納的協助，史川格開始趁著危機，改革過去不可能被撼動的積習。新力創立於一九四六年，一直以來，各部門都死守自己的疆土，部門主管之間甚至不交談。史川格希望公司改變成共同打擊對手，而非自家人彼此競爭。
這個改變在今年有了雛形。隨著高畫質電影問市後，由於影片包含豐富資訊，一般的ＤＶＤ碟片無法容納，家電製造公司紛紛推出新一代的科技。新力推出了Blu-ray，東芝（Toshiba）則推出HD-DVD，兩家公司陷入搶奪標準系統之爭。
為了贏得這場重要戰役，新力決定在電玩遊戲機裡，附上一片電影ＤＶＤ，以鼓勵消費者在遊戲機上看電影，進而習慣使用新力的新系統。公司後來選定旗下電影公司的熱門影片「蜘蛛人」第三集，在五十萬台遊戲機中全都附上這部電影。
過去，新力的消費電子部門根本不會跟電影部門溝通，這次卻在史川格親自打電話下促成合作。今年二月，東芝宣佈停止研發HD-DVD系統，新力成功獲得了市場主導權。
事實上，史川格跟當年的葛斯納真的有不少相同的地方。葛斯納在入主ＩＢＭ之前，是在食品及煙草公司工作，而史川格在一九九七年成為新力總裁之前，是一名電視製作人。他們雖然不是業界老手，但是都在身邊放滿了幫助自己的人才。
也像葛斯納，史川格成功讓危機變成轉機。
「本文原載於9月號ＥＭＢＡ雜誌，ＥＭＢＡ網址為www.emba.com.tw」