MTP領導梯隊 打造創新有效的健康促進新商模
羅東博愛醫院
創立日期：1953年
執行長：許豪
規模：44門醫療(次)專科･總病床數971床･1,800員工
營業據點：宜蘭縣羅東鎮
醫院評鑑等級：區域教學醫院
醫院緊急醫療能力分級：重度級
宜蘭羅東博愛醫院，這家深耕宜蘭地區超過一甲子歲月的醫院，矗立在蘭陽平原的醫療大樓是許多在地民眾心中守護健康的地標。
2020年第三代許豪正式接棒，擔任醫院執行長一職。他積極培養、延攬人才，專注在醫療本業，提昇品質。在「打造卓越的健康促進服務，讓宜蘭人成為全國最健康縣民，並讓台灣社會大眾獲得更好的生活品質。」的願景驅使下，透過醫院垂直整合及結合醫療服務水平拓展的雙重策略，引進正子電腦斷層掃描儀(PET/CT)儀器，成立宜蘭首座正子影像中心，並進一步宜蘭在地診所聯盟；成立內視鏡微創手術室與國內外教學醫院連線進行手術示範與教學研討創新模式；與林口長庚、基隆長庚醫院合作病患轉介及追蹤服務，建立醫療生態聯盟；成立智能復健機器人中心……。種種的銳意興革，促使博愛醫院服務跨出羅東，讓國內外醫療資源匯聚宜蘭。
偏鄉醫心 守護宜蘭鄉親
民國50-60年代宜蘭縣人口約為26萬餘人，縣內因伐木業而熱鬧的羅東鎮內多是低矮的鐵皮屋與茭白筍的農田。早年偏鄉交通與醫療設備簡陋、醫護人員不足，地方公共衛生資源匱乏，導致當地民眾求診往往需四處奔波。1953年第一代許文政醫生自名古屋帝大畢業後，決定回台返鄉服務，秉持實現大同世界的親吾親以及人之親之「博愛」理想，成立羅東博愛醫院，創立之初僅是家約30床規模的小型綜合醫院。
第二代許子文傳承父志後，秉持為醫院創造價值的使命，帶領博愛醫院從綜合醫院擴大到教學醫院，歷經教學醫院轉型，成為宜蘭縣規模最大的區域教學醫院，並於102年通過宜蘭縣唯一一家「醫院緊急醫療能力分級-重度級」的急救責任醫院，奠定守護宜蘭民眾健康的品牌形象。
然而，隨著全民健保制度開辦，一連串調整藥價基準、實施合理門診量、加強審核醫院健保申報費用等成本控制政策，許多醫院為維持營運，紛紛導入精實管理；另一方面，台灣進入高齡化社會，以及智慧醫療技術日新月異，導致醫院經營面臨激烈的競爭。於此之際，第三代許豪自台大畢業後，藉由擔任訓練部門主管，並透過專案性負責各單位事務的歷練逐步參與醫院經營。
MTP共識 激發主管熱忱
他表示，博愛醫院身為教學醫院，藉由導入與應用「人才發展品質管理系統(TTQS)的學習機會，強化醫事人員專業職能；並導入ISO9001國際標準品質管理系統，持續改善醫院各項品質；擴大品管圈(QCC)參與，善用統計數據及品管工具改善醫療作業，建立醫療品質意識，進行持續性的改善活動；精進醫事人員培育與整合照護能力，鼓勵團隊參與財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會（簡稱醫策會）各項疾病品質認證計畫，完善病人整合照顧。
實施數年以來，隨著醫院規模擴大，內部必須重視人才經驗傳承，建立一套培育管理職能的觀念與手法，讓除了醫事人員包含行政、管理、技師等各階層領導幹部了解如何組織、管理及分配任務。
他表示，當時內部討論很久究竟是採取主管手把手經驗傳承的方式，土法煉鋼地建立一套管理手法，還是導入外部資源。因緣際會，醫院主管參加由CPC所辦理「企業主管管理才能發展培訓班」(Management Training Program, MTP)的管理職能培訓課程。
「MTP有Mini MBA之稱，這套課程的教材經過驗證，並且以大量個案與圖解編撰上十分平易近人，幫助擁有實務經驗的主管進一步建立當主管應具備的核心精神，再透過擁有豐富產業知識的講師，能針對學員的背景適當融合個案引導與演練。這兩項課程特色，降低學員的抗拒心，並激起學員的熱忱，讓他們帶領團隊創造價值。」他說。
許豪解釋，因應健保制度改革醫界也興起仿效製造業導入「精實管理」(Lean Production)風潮。精實管理強調病人第一、鼓勵員工參與並培育、到工作現場發掘問題並解決、持續性參與改善等要素。
但對博愛醫院而言，過去雖然有導入QCC做法，但偏向單點醫療作業改善。許豪強調，要能建立以病人為中心，必須更重視「員工參與培育」。因此導入MTP管理職能作為創新的基石進一步再結合精實管理手法，鼓勵每個人拋開框架，打破部門的藩籬，提昇看事情的視野，從人力端、營運端等既定作業流程檢視如何創造價值。
他舉病人住院等候床位的問題為例。以前住院流程會以經營效率作為通知病人住院時間的考量，結果造成病人必須在急診室或在門診等待住院，未能營造出好的住院體驗。
「我鼓勵他們以顧客導向為思考角度，重新審視整個住院流程，再透過跨科室的負責主管共同學習後改善住院流程，縮短病人待床的時間，提高他們的服務體驗。」
許豪更進一步將位於住院醫療大樓15樓擁有35張病床的神經內科病房待整修空間，作為打造精實管理病房的實驗場域。利用這個場域，讓曾受過MTP訓練的各科室主管共同討論，集體貢獻創意設計最適化入院到出院的流程，此外，在這個空間裝潢上，也透過以2D、3D模型圖規劃最精實的動線，加上導入目視化管理，提昇人員的工作效率，減少無謂的浪費。
傳遞願景 讓宜蘭人成最健康縣民
變革領導大師約翰．科特(John P. Kotter)在「引爆變革之心」與「變革與領導」書中都曾指出，成功變革的關鍵步驟，一是成立領導團隊、授權員工參與；二是提出願景、溝通願景。
許豪表示，博愛醫院變革第一階段在MTP平易近人的教材，加上具有產業豐富經驗的講師引導下，助益培育出各階層的領導團隊，讓他們透過組織學習，學以致用，落實精進個別工作流程。
他表示，從大環境的發展趨勢，羅東博愛醫院必須跳脫「一家提供綜合性醫療照護服務的醫院」的角色，進而應朝向成為「一個提供多元健康照護服務與健康促進的平台」定位轉型。
心之所向、夢之所願、身之所往，羅東博愛醫院訂定「讓宜蘭人成為全國最健康的縣民」為願景，在願景驅動下，許豪有系統地梳理出照護的目標客群，除了病人之外，未來更能提供附加價值幫助病人的家屬以及未來進入照護環境的民眾追求健康的生活方式及幸福感。
「我們要發展以人為中心，注重照護價值為導向的健康照護模式。」因應宜蘭的急重症需求，博愛醫院致力於心臟血管、腦中風、惡性腫瘤(包含乳癌、肺癌、肝癌及頭頸癌等四項關鍵癌症)等疾病的醫療照護品質提昇；因應高齡社會的來臨，特別在退化性疾病相關包含骨鬆防治、關節重建、脊椎微創及疼痛醫療領域聚焦整合照護；並以全人復健醫學作為樞紐承接各關鍵領域的預後復能。為完整這些疾病的全人照護，除了醫院不斷精進外，更需結合社區及基層診所共同協力來照顧民眾健康，篩檢出異常個案則就近適所轉介。
同時，羅東博愛醫院也與長庚醫療體系密切合作，宜蘭縣內的病人透過醫療機構間的綠色通道，優化轉診流程，就醫期間的檢查、治療與回診追蹤也能一站到位，藉此減輕病人與家屬的身心負擔。此外，羅東博愛醫院持續推動醫療專業的深度，近兩年已獲得醫策會「肺阻塞」、「心衰竭」、「腦中風」、「腎臟疾病」、「乳癌」等五項疾病品質殊榮認證肯定，預計未來兩年持續精進「關節置換」、「疼痛」、「冠狀動脈疾病」、「頭頸癌」、「氣喘」、「糖尿病」等疾病品質認證。
許豪表示，在啟動羅東博愛醫院轉型的過程中，幸而有賴過去MTP培養的主管經過磨練已經承先啟後，成為共享願景推動組織發展的領導梯隊。而接下來則要由他們帶領一線員工藉由TWI課程持續推動學習型組織，迎合願景導入創新系統，達到改善現況，達到本質價值提昇。「打造共通健康促進模式，帶動宜蘭甚至台灣現況的健康照護環境、生活方式，讓羅東博愛醫院永續經營更具傳承的意義。」許豪說道。
MTP講師點評（中國生產力中心 姜禮國顧問）
經營課題
博愛醫院定位為中型教學型醫院，經營上兼具有培育醫療專業人才之角色，多年來持續推展品質改善活動，也積極探索與發展自身醫療機構特色。然而在持續改善過程中，發現到不同功能角色所展現出管理職能之落差，也造成設定各項改善議題時，常會受限於各自單點之醫療問題解決上，缺乏從經營角度來思考，並以系統性流程，來研擬發展中長期之策略解決方案。
凝聚組織向心力，激發擔任主管之熱忱
扮演主管，不僅是責任，更是承擔。因為組織的需要，讓有能力的人，願意站出來承擔更多的責任，為大家服務、解決組織所遇到的問題。透過MTP有系統地建構身為主管所需要之管理職能，透過在課堂上由講師扮演引導者，從各類個案之討論中，讓參訓學員能學習到如何從人性的角度出發，運用健全的判斷、科學化的方法、狀況共有的情境，來凝聚團隊的向心力，一起面對組織與環境所給予的各項考驗與挑戰。
不論有無管理之實務經驗，在理論與實務交織的課程中，建構出扮演主管所需之核心管理能力、勇氣與自信。進而體會到，學習管理，其實是先從管理自己開始做起。
建立共同語言與共識，讓個人化專業，轉變成團隊式創造
任何改善的最根本第一步，在於團隊共同語言的建立。博愛醫院從早年委辦培訓至今，客製化銜接企業欲達到的培訓成效，經營層希望讓不同專業領域的人才，能夠藉由共同學習，共同去推展重要專案主題，藉此來加速團隊改善共識與專案執行。當經營層將MTP委訓和QCC改善活動融合在一起，讓來自不同專業的主管和人才，也因先有MTP培訓之引導，建立起團隊之共同管理語言與共識，當再進入QCC改善活動時，面對討論專案主題之層次上，就容易拉高到經營層視野，進而從整體經營管理流程、從願景使命去思考顧客體驗和成功，以及如何協助組織持續不斷地改善。形成一個持續改善的文化與學習型組織之氛圍。
貼近痛點、發現需求、找到實踐方案
過往有足夠多的專業職能培訓，以期讓每一位專業人士，都能成為提供病人安全最大保證的後盾。然而在經營管理上，卻缺乏一個跨領域的整合平台，也因此發現到，當個人專業職能與管理職能相衝突時，如何能夠取得其中的平衡點，便成了必須要面對的核心課題。透過MTP課程的引導，讓博愛內部各部門參訓學員，能夠了解的高階主管共識，以及所勾勒出之中長期發展願景之目的，在探討組織核心價值及如何在業界做出差異化策略之同時，也能不單只是從經營效益之角度思考，也能從顧客利益的角度思考。
如同精實管理致力於消弭無效率作業，博愛也將精實管理手法注入到病房改建的專案上，經營者親自投入從使用者體驗的角度進行觀察，仔細計算跨架取放的每個動作，在現場可以如何減少無效浪費，這個討論過程中，每個人都能貢獻點子，大家都聚焦在如何讓工作效率更好、如何提供病人更好的服務。
就像是MTP課程所提，改善是永無止境的課題，管理者必須經常站在先鋒，圓融地導入改善，如此才能兼顧醫療專業、經營效益與病患利益。
結語
在博愛的案例中，經營者運用MTP培訓，作為解決組織問題之共同語言，將精實管理手法注入使用者體驗設計思考觀念，藉由狀況共有與管理者親自參與，重塑組織管理能量與向心力，帶領團隊共同面對管理的挑戰。
【完整內容請見《能力雜誌》2022年7月號，非經同意不得轉載、刊登】
創立日期：1953年
執行長：許豪
規模：44門醫療(次)專科･總病床數971床･1,800員工
營業據點：宜蘭縣羅東鎮
醫院評鑑等級：區域教學醫院
醫院緊急醫療能力分級：重度級
宜蘭羅東博愛醫院，這家深耕宜蘭地區超過一甲子歲月的醫院，矗立在蘭陽平原的醫療大樓是許多在地民眾心中守護健康的地標。
2020年第三代許豪正式接棒，擔任醫院執行長一職。他積極培養、延攬人才，專注在醫療本業，提昇品質。在「打造卓越的健康促進服務，讓宜蘭人成為全國最健康縣民，並讓台灣社會大眾獲得更好的生活品質。」的願景驅使下，透過醫院垂直整合及結合醫療服務水平拓展的雙重策略，引進正子電腦斷層掃描儀(PET/CT)儀器，成立宜蘭首座正子影像中心，並進一步宜蘭在地診所聯盟；成立內視鏡微創手術室與國內外教學醫院連線進行手術示範與教學研討創新模式；與林口長庚、基隆長庚醫院合作病患轉介及追蹤服務，建立醫療生態聯盟；成立智能復健機器人中心……。種種的銳意興革，促使博愛醫院服務跨出羅東，讓國內外醫療資源匯聚宜蘭。
偏鄉醫心 守護宜蘭鄉親
民國50-60年代宜蘭縣人口約為26萬餘人，縣內因伐木業而熱鬧的羅東鎮內多是低矮的鐵皮屋與茭白筍的農田。早年偏鄉交通與醫療設備簡陋、醫護人員不足，地方公共衛生資源匱乏，導致當地民眾求診往往需四處奔波。1953年第一代許文政醫生自名古屋帝大畢業後，決定回台返鄉服務，秉持實現大同世界的親吾親以及人之親之「博愛」理想，成立羅東博愛醫院，創立之初僅是家約30床規模的小型綜合醫院。
第二代許子文傳承父志後，秉持為醫院創造價值的使命，帶領博愛醫院從綜合醫院擴大到教學醫院，歷經教學醫院轉型，成為宜蘭縣規模最大的區域教學醫院，並於102年通過宜蘭縣唯一一家「醫院緊急醫療能力分級-重度級」的急救責任醫院，奠定守護宜蘭民眾健康的品牌形象。
然而，隨著全民健保制度開辦，一連串調整藥價基準、實施合理門診量、加強審核醫院健保申報費用等成本控制政策，許多醫院為維持營運，紛紛導入精實管理；另一方面，台灣進入高齡化社會，以及智慧醫療技術日新月異，導致醫院經營面臨激烈的競爭。於此之際，第三代許豪自台大畢業後，藉由擔任訓練部門主管，並透過專案性負責各單位事務的歷練逐步參與醫院經營。
MTP共識 激發主管熱忱
他表示，博愛醫院身為教學醫院，藉由導入與應用「人才發展品質管理系統(TTQS)的學習機會，強化醫事人員專業職能；並導入ISO9001國際標準品質管理系統，持續改善醫院各項品質；擴大品管圈(QCC)參與，善用統計數據及品管工具改善醫療作業，建立醫療品質意識，進行持續性的改善活動；精進醫事人員培育與整合照護能力，鼓勵團隊參與財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會（簡稱醫策會）各項疾病品質認證計畫，完善病人整合照顧。
實施數年以來，隨著醫院規模擴大，內部必須重視人才經驗傳承，建立一套培育管理職能的觀念與手法，讓除了醫事人員包含行政、管理、技師等各階層領導幹部了解如何組織、管理及分配任務。
他表示，當時內部討論很久究竟是採取主管手把手經驗傳承的方式，土法煉鋼地建立一套管理手法，還是導入外部資源。因緣際會，醫院主管參加由CPC所辦理「企業主管管理才能發展培訓班」(Management Training Program, MTP)的管理職能培訓課程。
「MTP有Mini MBA之稱，這套課程的教材經過驗證，並且以大量個案與圖解編撰上十分平易近人，幫助擁有實務經驗的主管進一步建立當主管應具備的核心精神，再透過擁有豐富產業知識的講師，能針對學員的背景適當融合個案引導與演練。這兩項課程特色，降低學員的抗拒心，並激起學員的熱忱，讓他們帶領團隊創造價值。」他說。
許豪解釋，因應健保制度改革醫界也興起仿效製造業導入「精實管理」(Lean Production)風潮。精實管理強調病人第一、鼓勵員工參與並培育、到工作現場發掘問題並解決、持續性參與改善等要素。
但對博愛醫院而言，過去雖然有導入QCC做法，但偏向單點醫療作業改善。許豪強調，要能建立以病人為中心，必須更重視「員工參與培育」。因此導入MTP管理職能作為創新的基石進一步再結合精實管理手法，鼓勵每個人拋開框架，打破部門的藩籬，提昇看事情的視野，從人力端、營運端等既定作業流程檢視如何創造價值。
他舉病人住院等候床位的問題為例。以前住院流程會以經營效率作為通知病人住院時間的考量，結果造成病人必須在急診室或在門診等待住院，未能營造出好的住院體驗。
「我鼓勵他們以顧客導向為思考角度，重新審視整個住院流程，再透過跨科室的負責主管共同學習後改善住院流程，縮短病人待床的時間，提高他們的服務體驗。」
許豪更進一步將位於住院醫療大樓15樓擁有35張病床的神經內科病房待整修空間，作為打造精實管理病房的實驗場域。利用這個場域，讓曾受過MTP訓練的各科室主管共同討論，集體貢獻創意設計最適化入院到出院的流程，此外，在這個空間裝潢上，也透過以2D、3D模型圖規劃最精實的動線，加上導入目視化管理，提昇人員的工作效率，減少無謂的浪費。
傳遞願景 讓宜蘭人成最健康縣民
變革領導大師約翰．科特(John P. Kotter)在「引爆變革之心」與「變革與領導」書中都曾指出，成功變革的關鍵步驟，一是成立領導團隊、授權員工參與；二是提出願景、溝通願景。
許豪表示，博愛醫院變革第一階段在MTP平易近人的教材，加上具有產業豐富經驗的講師引導下，助益培育出各階層的領導團隊，讓他們透過組織學習，學以致用，落實精進個別工作流程。
他表示，從大環境的發展趨勢，羅東博愛醫院必須跳脫「一家提供綜合性醫療照護服務的醫院」的角色，進而應朝向成為「一個提供多元健康照護服務與健康促進的平台」定位轉型。
心之所向、夢之所願、身之所往，羅東博愛醫院訂定「讓宜蘭人成為全國最健康的縣民」為願景，在願景驅動下，許豪有系統地梳理出照護的目標客群，除了病人之外，未來更能提供附加價值幫助病人的家屬以及未來進入照護環境的民眾追求健康的生活方式及幸福感。
「我們要發展以人為中心，注重照護價值為導向的健康照護模式。」因應宜蘭的急重症需求，博愛醫院致力於心臟血管、腦中風、惡性腫瘤(包含乳癌、肺癌、肝癌及頭頸癌等四項關鍵癌症)等疾病的醫療照護品質提昇；因應高齡社會的來臨，特別在退化性疾病相關包含骨鬆防治、關節重建、脊椎微創及疼痛醫療領域聚焦整合照護；並以全人復健醫學作為樞紐承接各關鍵領域的預後復能。為完整這些疾病的全人照護，除了醫院不斷精進外，更需結合社區及基層診所共同協力來照顧民眾健康，篩檢出異常個案則就近適所轉介。
同時，羅東博愛醫院也與長庚醫療體系密切合作，宜蘭縣內的病人透過醫療機構間的綠色通道，優化轉診流程，就醫期間的檢查、治療與回診追蹤也能一站到位，藉此減輕病人與家屬的身心負擔。此外，羅東博愛醫院持續推動醫療專業的深度，近兩年已獲得醫策會「肺阻塞」、「心衰竭」、「腦中風」、「腎臟疾病」、「乳癌」等五項疾病品質殊榮認證肯定，預計未來兩年持續精進「關節置換」、「疼痛」、「冠狀動脈疾病」、「頭頸癌」、「氣喘」、「糖尿病」等疾病品質認證。
許豪表示，在啟動羅東博愛醫院轉型的過程中，幸而有賴過去MTP培養的主管經過磨練已經承先啟後，成為共享願景推動組織發展的領導梯隊。而接下來則要由他們帶領一線員工藉由TWI課程持續推動學習型組織，迎合願景導入創新系統，達到改善現況，達到本質價值提昇。「打造共通健康促進模式，帶動宜蘭甚至台灣現況的健康照護環境、生活方式，讓羅東博愛醫院永續經營更具傳承的意義。」許豪說道。
MTP講師點評（中國生產力中心 姜禮國顧問）
經營課題
博愛醫院定位為中型教學型醫院，經營上兼具有培育醫療專業人才之角色，多年來持續推展品質改善活動，也積極探索與發展自身醫療機構特色。然而在持續改善過程中，發現到不同功能角色所展現出管理職能之落差，也造成設定各項改善議題時，常會受限於各自單點之醫療問題解決上，缺乏從經營角度來思考，並以系統性流程，來研擬發展中長期之策略解決方案。
凝聚組織向心力，激發擔任主管之熱忱
扮演主管，不僅是責任，更是承擔。因為組織的需要，讓有能力的人，願意站出來承擔更多的責任，為大家服務、解決組織所遇到的問題。透過MTP有系統地建構身為主管所需要之管理職能，透過在課堂上由講師扮演引導者，從各類個案之討論中，讓參訓學員能學習到如何從人性的角度出發，運用健全的判斷、科學化的方法、狀況共有的情境，來凝聚團隊的向心力，一起面對組織與環境所給予的各項考驗與挑戰。
不論有無管理之實務經驗，在理論與實務交織的課程中，建構出扮演主管所需之核心管理能力、勇氣與自信。進而體會到，學習管理，其實是先從管理自己開始做起。
建立共同語言與共識，讓個人化專業，轉變成團隊式創造
任何改善的最根本第一步，在於團隊共同語言的建立。博愛醫院從早年委辦培訓至今，客製化銜接企業欲達到的培訓成效，經營層希望讓不同專業領域的人才，能夠藉由共同學習，共同去推展重要專案主題，藉此來加速團隊改善共識與專案執行。當經營層將MTP委訓和QCC改善活動融合在一起，讓來自不同專業的主管和人才，也因先有MTP培訓之引導，建立起團隊之共同管理語言與共識，當再進入QCC改善活動時，面對討論專案主題之層次上，就容易拉高到經營層視野，進而從整體經營管理流程、從願景使命去思考顧客體驗和成功，以及如何協助組織持續不斷地改善。形成一個持續改善的文化與學習型組織之氛圍。
貼近痛點、發現需求、找到實踐方案
過往有足夠多的專業職能培訓，以期讓每一位專業人士，都能成為提供病人安全最大保證的後盾。然而在經營管理上，卻缺乏一個跨領域的整合平台，也因此發現到，當個人專業職能與管理職能相衝突時，如何能夠取得其中的平衡點，便成了必須要面對的核心課題。透過MTP課程的引導，讓博愛內部各部門參訓學員，能夠了解的高階主管共識，以及所勾勒出之中長期發展願景之目的，在探討組織核心價值及如何在業界做出差異化策略之同時，也能不單只是從經營效益之角度思考，也能從顧客利益的角度思考。
如同精實管理致力於消弭無效率作業，博愛也將精實管理手法注入到病房改建的專案上，經營者親自投入從使用者體驗的角度進行觀察，仔細計算跨架取放的每個動作，在現場可以如何減少無效浪費，這個討論過程中，每個人都能貢獻點子，大家都聚焦在如何讓工作效率更好、如何提供病人更好的服務。
就像是MTP課程所提，改善是永無止境的課題，管理者必須經常站在先鋒，圓融地導入改善，如此才能兼顧醫療專業、經營效益與病患利益。
結語
在博愛的案例中，經營者運用MTP培訓，作為解決組織問題之共同語言，將精實管理手法注入使用者體驗設計思考觀念，藉由狀況共有與管理者親自參與，重塑組織管理能量與向心力，帶領團隊共同面對管理的挑戰。
【完整內容請見《能力雜誌》2022年7月號，非經同意不得轉載、刊登】
