ESG趨勢下的時代造浪者
根據富士通股份有限公司委託牛津經濟研究院， 針對1,800位經驗長( Chief Experience Officer, CXO)和決策者進行面訪或電訪，這些高階管理人員遍布全球（澳洲、中國、日本、法國、新加坡、德國、西班牙、英國和美國）。
研究報告指出，在經營轉型及永續化趨勢中，4 類型企業的實踐狀態， 分別為領頭羊(Leaders)、次領袖(Next Leaders)、跟隨者(Followers)和不活躍(Non-Active)，研究發現不同組織在實踐轉型永續化的路上，呈現相當落差的成熟度。其中僅有8%領頭羊(Leaders) 企業在永續化上擁有高成熟度來實踐戰略以創造出一定成果，22%次領袖(Next Leaders) 為了實踐永續化戰略努力提昇組織能力，27%跟隨者只在戰略規劃的初步執行階段，43%不活躍者(Non-Active) 僅視為CSR活動的一環。
受訪者中，也以顯著程度做出對利益相關者回應的重要性，包含6大價值面向：環境價值、社會價值、顧客價值、員工價值、財務價值、股東價值，缺一不可。從以目標驅動管理持續向利益相關者傳達可持續發展故事、了解可持續發展與業務KPI 之間的關係、創造可持續發展商機、賦權幫助員工掌握可持續轉型的正確技能，到積極促進員工多元化和包容性等，當今成為回應利益關係人不得不與最熱衷的年代。
表一 企業永續化4階段達成比例
8%領頭羊
設定可持續性願景，規劃全組織範圍的策略，高標準地實施並取得優異成效。
22%次領袖
設定可持續性願景，規劃全組織範圍的策略，並已開始實施並取得成果。
27%跟隨者
設定可持續性願景，規劃全組織策略並開始初步執行。
43%不活躍
永續化僅被視為CSR 活動或獨立商業活動之一，雖制定了持續性的願景，但卻沒有策略規劃與執行方法。
轉型十字路口
職場衝突= 企業高額成本
當永續報告書呼應國際永續性報導準則GRI401～418 指標，揭露企業經營風險更加透明化，考量利益關係人議合內容及重大經營議題時，多元共融的勞雇關係、定期內部溝通的勞資關係、維持公平的工作環境，都將被更期待完整呈現在大眾面前。身處在轉型不穩定十字路口的企業，若沒有領導者適當站出來帶領企業回應社會議題，甚者這股壓力將暴露出組織的脆弱性。
彼得．杜拉克(Peter F. Drucker) 曾在經理人的決策與願景中談到組織的脆弱性：「組織必須是為實現企業績效而設置的架構，然而每增加一個層次的過程，目標都可能被曲解，人員注意力也可能會偏移方向，因為指揮鏈（組織架構）
中的每一個環節，都會產生額外的壓力，會引發人的惰性、衝突、鬆懈等根源」。《適者文化》從另一個角度來談組織中的脆弱性── 長期以來源自司法系統的傳統人力資源流程，複製了一定程度的訴訟性質，若說以對抗的結構為基調，也許並不為奇。
根據《適者文化》作者大衛．李德爾(DavidLiddle) 指出， 職場衝突， 每年對英國的經濟造成280億英鎊的損失。例如：紀律和申訴程序等，用於管理衝突的正式流程，每年的成本則超過150 億英鎊。不妨試想你所身處的組織，當衝突發生時，管理者如何處置？是否不會迴避尖銳的問題，也不會對明顯的問題視若無睹；亦或迴避問題、溝通被中斷、信任被破壞、關係因而變得支離破碎？
信任感的瓦解
一顆小石頭即能碎裂整面玻璃
組織文化是許多微觀文化、氛圍的混合體，顯而易見卻不易被量化的顯規則和潛規則，通俗來說就是職場文化。文化(Culture) 源自於拉丁文(Cultus) 意指「關心」(Care)， 但當人們處在衝突、危機和不確定性中，即使在工作中沒有表現，心中的迷茫、疏離和不快樂，都會使人開始產生憤怒或抱怨，更消極的是降低參與度，感到自己無能為力。就像當一顆小石子射擊玻璃落地窗，瞬間玻璃碎裂、空間充滿碎片開始割傷彼此，信任感瓦解只是一瞬間的事，於是憤怒與疏離到處蔓延。
我們都知道安全感的力量，我們也都認為自己知道領導力代表什麼，直到自己必須親自擔任領導者之前。傳統的懲罰正義像是夜裡的小偷，悄悄潛入我們的組織文化和我們的團隊氣氛中，它偷走了已經累積的善意，它逃離了已經贏得的信任，它侵吞了將我們的團隊凝聚在一起的同事情誼。這些懲罰性的系統可能使我們的組織、部門和團隊變得越來越敵對，有敵意和彼此對抗，破壞人際關係，並播下分裂的種子。甚至可以說，我們目前偏愛用的懲罰正義，侵蝕和破壞了我們組織的最根本結構，也就是信任、公平、互相尊重、包容和公開對話。換句話說，懲罰正義破壞了我們組織中脆弱的社會契約。
在衝突、變化或危機而造成壓力時，這種影響更為強烈。在這種情況下，「空氣」可能會變得混濁和令人窒息；當工作氛圍中幾乎很少對話產生、很少同理心和學習的機會。結果是各方人士開始視彼此為非人性化的存在。他們看不到彼此之間可能存在的任何可能連結或共同點，這些問題開始變得誇大和混淆，一個遲到問題會演變成員工很懶惰，粗魯的評論會演變成主管霸凌，或者一個簡單的誤解會被視為是背叛的行為。最終，一切都會導致人身攻擊。各方人士不再互相交談，整個過程都變成充滿敵意，大家的行為變得更加對立。然後系統繼續運轉，這一切所耗費的精力和時間，應該花在發展業務上，而不是花在尋求摧毀對方上。
以人為本的工作未來
重塑「五心級」健康職場
工作的未來，應該更加人性化，而不是更少連結。無論好壞，文化和領導力都密不可分。創辦人和有影響力的領導者，往往會開創文化的新頁，並留下延續數十年的價值觀和影響力。氛圍會以團隊、部門或分部為中心，且一個團隊的氛圍絕大多數都可以反映出其領導者和主管的行為特質。氛圍特別容易受到領導者和管理者彼此之間、與員工之間、與供應商和客戶之間的行為(Act)、互動(Interact) 和反應(React) 影響。領導者和主管透過行為所創造的「空氣」(AIR)，變成了我們所有人呼吸的空氣── 它會創造出我們工作時的氛圍。多元共融的職場環境可以提昇員工的福祉，隨之而來的是更多自發性的努力。
從團隊的角度來看，有更多的多元共融的環境已證實可以增加共享的資訊量，資訊和創新的品質也會提昇。對團隊而言，在此環境中工作可以增加心理安全感，進而改善成果並提昇生產力。長遠來看我們將致力於採取更以人為本的模式，去解決員工關係的問題，採取積極主動和預防性的方法，去支持員工勇敢行動，讓衝突和其他問題在萌芽狀態時就被消滅。擔任管理者和領導者角色的人員，也將培養能力和信心，有能力提供同仁們獲得支持性介入的措施，有信心重塑「五心級」的健康職場，以關心暢通管道適時給予有需求員工協助與關懷；以用心提昇同仁健康自主管理意識；以貼心推動辦公室舒適環境；以安心保障同仁公平的工作生活支持；以熱心推動各項健康職場促進活動，打造更友善和真正包容的員工團隊。
【更多精彩內容請見《能力雜誌》2023年8月號，非經同意不得轉載、刊登】
研究報告指出，在經營轉型及永續化趨勢中，4 類型企業的實踐狀態， 分別為領頭羊(Leaders)、次領袖(Next Leaders)、跟隨者(Followers)和不活躍(Non-Active)，研究發現不同組織在實踐轉型永續化的路上，呈現相當落差的成熟度。其中僅有8%領頭羊(Leaders) 企業在永續化上擁有高成熟度來實踐戰略以創造出一定成果，22%次領袖(Next Leaders) 為了實踐永續化戰略努力提昇組織能力，27%跟隨者只在戰略規劃的初步執行階段，43%不活躍者(Non-Active) 僅視為CSR活動的一環。
受訪者中，也以顯著程度做出對利益相關者回應的重要性，包含6大價值面向：環境價值、社會價值、顧客價值、員工價值、財務價值、股東價值，缺一不可。從以目標驅動管理持續向利益相關者傳達可持續發展故事、了解可持續發展與業務KPI 之間的關係、創造可持續發展商機、賦權幫助員工掌握可持續轉型的正確技能，到積極促進員工多元化和包容性等，當今成為回應利益關係人不得不與最熱衷的年代。
表一 企業永續化4階段達成比例
8%領頭羊
設定可持續性願景，規劃全組織範圍的策略，高標準地實施並取得優異成效。
22%次領袖
設定可持續性願景，規劃全組織範圍的策略，並已開始實施並取得成果。
27%跟隨者
設定可持續性願景，規劃全組織策略並開始初步執行。
43%不活躍
永續化僅被視為CSR 活動或獨立商業活動之一，雖制定了持續性的願景，但卻沒有策略規劃與執行方法。
轉型十字路口
職場衝突= 企業高額成本
當永續報告書呼應國際永續性報導準則GRI401～418 指標，揭露企業經營風險更加透明化，考量利益關係人議合內容及重大經營議題時，多元共融的勞雇關係、定期內部溝通的勞資關係、維持公平的工作環境，都將被更期待完整呈現在大眾面前。身處在轉型不穩定十字路口的企業，若沒有領導者適當站出來帶領企業回應社會議題，甚者這股壓力將暴露出組織的脆弱性。
彼得．杜拉克(Peter F. Drucker) 曾在經理人的決策與願景中談到組織的脆弱性：「組織必須是為實現企業績效而設置的架構，然而每增加一個層次的過程，目標都可能被曲解，人員注意力也可能會偏移方向，因為指揮鏈（組織架構）
中的每一個環節，都會產生額外的壓力，會引發人的惰性、衝突、鬆懈等根源」。《適者文化》從另一個角度來談組織中的脆弱性── 長期以來源自司法系統的傳統人力資源流程，複製了一定程度的訴訟性質，若說以對抗的結構為基調，也許並不為奇。
根據《適者文化》作者大衛．李德爾(DavidLiddle) 指出， 職場衝突， 每年對英國的經濟造成280億英鎊的損失。例如：紀律和申訴程序等，用於管理衝突的正式流程，每年的成本則超過150 億英鎊。不妨試想你所身處的組織，當衝突發生時，管理者如何處置？是否不會迴避尖銳的問題，也不會對明顯的問題視若無睹；亦或迴避問題、溝通被中斷、信任被破壞、關係因而變得支離破碎？
信任感的瓦解
一顆小石頭即能碎裂整面玻璃
組織文化是許多微觀文化、氛圍的混合體，顯而易見卻不易被量化的顯規則和潛規則，通俗來說就是職場文化。文化(Culture) 源自於拉丁文(Cultus) 意指「關心」(Care)， 但當人們處在衝突、危機和不確定性中，即使在工作中沒有表現，心中的迷茫、疏離和不快樂，都會使人開始產生憤怒或抱怨，更消極的是降低參與度，感到自己無能為力。就像當一顆小石子射擊玻璃落地窗，瞬間玻璃碎裂、空間充滿碎片開始割傷彼此，信任感瓦解只是一瞬間的事，於是憤怒與疏離到處蔓延。
我們都知道安全感的力量，我們也都認為自己知道領導力代表什麼，直到自己必須親自擔任領導者之前。傳統的懲罰正義像是夜裡的小偷，悄悄潛入我們的組織文化和我們的團隊氣氛中，它偷走了已經累積的善意，它逃離了已經贏得的信任，它侵吞了將我們的團隊凝聚在一起的同事情誼。這些懲罰性的系統可能使我們的組織、部門和團隊變得越來越敵對，有敵意和彼此對抗，破壞人際關係，並播下分裂的種子。甚至可以說，我們目前偏愛用的懲罰正義，侵蝕和破壞了我們組織的最根本結構，也就是信任、公平、互相尊重、包容和公開對話。換句話說，懲罰正義破壞了我們組織中脆弱的社會契約。
在衝突、變化或危機而造成壓力時，這種影響更為強烈。在這種情況下，「空氣」可能會變得混濁和令人窒息；當工作氛圍中幾乎很少對話產生、很少同理心和學習的機會。結果是各方人士開始視彼此為非人性化的存在。他們看不到彼此之間可能存在的任何可能連結或共同點，這些問題開始變得誇大和混淆，一個遲到問題會演變成員工很懶惰，粗魯的評論會演變成主管霸凌，或者一個簡單的誤解會被視為是背叛的行為。最終，一切都會導致人身攻擊。各方人士不再互相交談，整個過程都變成充滿敵意，大家的行為變得更加對立。然後系統繼續運轉，這一切所耗費的精力和時間，應該花在發展業務上，而不是花在尋求摧毀對方上。
以人為本的工作未來
重塑「五心級」健康職場
工作的未來，應該更加人性化，而不是更少連結。無論好壞，文化和領導力都密不可分。創辦人和有影響力的領導者，往往會開創文化的新頁，並留下延續數十年的價值觀和影響力。氛圍會以團隊、部門或分部為中心，且一個團隊的氛圍絕大多數都可以反映出其領導者和主管的行為特質。氛圍特別容易受到領導者和管理者彼此之間、與員工之間、與供應商和客戶之間的行為(Act)、互動(Interact) 和反應(React) 影響。領導者和主管透過行為所創造的「空氣」(AIR)，變成了我們所有人呼吸的空氣── 它會創造出我們工作時的氛圍。多元共融的職場環境可以提昇員工的福祉，隨之而來的是更多自發性的努力。
從團隊的角度來看，有更多的多元共融的環境已證實可以增加共享的資訊量，資訊和創新的品質也會提昇。對團隊而言，在此環境中工作可以增加心理安全感，進而改善成果並提昇生產力。長遠來看我們將致力於採取更以人為本的模式，去解決員工關係的問題，採取積極主動和預防性的方法，去支持員工勇敢行動，讓衝突和其他問題在萌芽狀態時就被消滅。擔任管理者和領導者角色的人員，也將培養能力和信心，有能力提供同仁們獲得支持性介入的措施，有信心重塑「五心級」的健康職場，以關心暢通管道適時給予有需求員工協助與關懷；以用心提昇同仁健康自主管理意識；以貼心推動辦公室舒適環境；以安心保障同仁公平的工作生活支持；以熱心推動各項健康職場促進活動，打造更友善和真正包容的員工團隊。
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