主管教練技巧４招
隨著外在環境變化快速，組織運作方式也由原本的獨立分工漸漸轉變為團隊合作，但也因此使得主管的管理工作趨向複雜，過去以事務導向的工作分派模式也變成以人際導向的團隊運作模式，要能夠成為一位成功主管，如何帶領部屬創造團隊成功成為重要的管理課題。由於目標挑戰度不斷提高，而職場中的人際互動關係也日趨複雜化和多元化。主管的角色已不再像以往是單純地管控各項任務的執行及達成目標，必須積極地協助每位部屬發揮所長及適才適所，因應各種不同任務靈活調度人力，更要為日後所要面對的困境提前培養同仁專長或遴聘合適專業人才，以提高整體團隊戰力。就如同球隊教練一樣，運籌帷幄，善用所擁有球員的能力去贏得每一場勝利。因此，主管也要以「教練」的角色來進行團隊發展。
教練技巧４招
新世代的主管要如何運用教練技巧來發展一支優秀的團隊，可從下列４個層面展開：
1.計畫
主管要如同教練一樣成立及發展一支球隊，必須先清楚其最終目標及目前所擁有的資源。教練要先掌握這支團隊中需要哪些人才？目前人才是否已到位？人員能力是否還有成長進步空間？戰力要如何補強？階段性人力資源規劃又要如何著手？所以需針對組織期望擬訂團隊整體發展計畫。
2.命令
當團隊有了各項計畫之後，接著便要確實執行以達成目標。首先，身為主管（教練）必須將計畫中的各項工作依據每位團隊成員所扮演角色、能力、負荷及學習機會等因素，一一地分配任務及發布命令，並且能夠隨著各項挑戰進行團隊成員任務調整或重新分工等。
3.控制
當任務根據計畫下達命令後，接著就必須持續管控其方向或效果是否符合預期，並在適切時機給予調整或修正，使整個團隊運作成果能夠朝向目標邁進。
4.協調
當團隊運作過程中，難免會遇到一些意見不合、情緒衝突、銜接不順或溝通不良等情形。此時，主管應當機立斷採取必要措施，例如：意見相左或形成對立時，則可透過想法探究、觀點釐清或處境對調等方式，協助團隊成員進行對話，若有情緒衝突時則要先轉換情境，避免衝突擴大到難以收拾。
凝聚願景與核心價值
一支精英團隊若沒有共同願景及核心價值，即使是總體戰力非常高，但真正面對問題或挑戰時，便很可能瞬間逆轉而慘敗，在許多歷史記載或球隊競賽記錄中都屢見不鮮。例如：商周改朝換代，許多周朝將領原本都是商朝舊臣，但因商紂王無道，喪失民心而改投入周軍帳下出謀劃策及衝鋒陷陣；反之周文王以仁義執政，軍紀嚴明，所到之處百姓擁戴。雖然商朝擁有優勢武力與龐大資源，卻由於許多軍民投奔周朝大軍，一夕之間兵敗如山倒，帝國也隨之毀滅。所以，組織或團隊若沒有大家認同的明確願景及價值觀，一旦有利益衝突、意見不合或理念不同時，便很容易造成許多內部問題。
另外，許多任務執行過程中，組織規範或主管指示未必十分周延或詳盡，因此，若有共同願景與核心價值時，團隊成員便可據此來進行思考、決策或行動，特別是遭遇突發或重大事件時，即使無法請示亦能做出相同的決定。至於願景及核心價值應該如何建立，不管是由上而下(Top-Down)或由下而上(Bottom-Up)都是可行的方法，只是要了解其使用時機及優劣點。若是由上而下，因為是由經營者或管理者主導，所以其優點便是願景及核心價值比較能夠快速制訂，並能依據組織或團隊長遠發展考量，作為成員依循的準則。但缺點是成員不一定能夠確實了解其意涵或緣由，甚至容易挑戰或誤解，很難以貫徹實施，必須不斷地宣揚及溝通。若由下而上其優點便是經由所有成員共同決定，所以共識度及認同度會較高，也比較容易落實執行，但願景及核心價值產生過程可能要耗費相當多的時間討論與釐清。另外，有時也會較偏向短期或個人層面思考，比較不易綜觀全局或高瞻遠矚。所以討論過程中的帶領及適時適當資訊的提供便十分重要。記得以前筆者帶領一個團隊，由於面對各種不同客戶、專案、專業要求及行政規定，有時同仁的執行方式或決策便會與筆者想法不同而必須不斷持續溝通及修正。當成員數漸漸增加，溝通時間也就必須花費不少時間，而且每個人的想法都不一樣，各種狀況解讀也不盡相同而易生困惑、重覆修改、延誤時機等，甚至有時會產生誤會。
因此，筆者便邀集大家一同腦力激盪來決定部門的核心價值。首先，由大家各自撰寫自己認同的核心價值3～5個於卡片上，每張卡片只填寫一個核心價值。然後，再輪流由每位成員對自己所寫的辭彙進行解說並黏貼於白板或白紙上，若辭彙有相同者則黏在一起。當所有成員都說明之後，有兩種方法進行：第一種是採取票選方式，由所有成員依據大家所發表的價值觀辭彙投票選出最高票前幾個，投票方式比較建議採用書面投票，這樣比較不會互相影響，尤其是成員間的資歷或年紀差距較大時。第二種是採用親和圖法(KJ法)與系統圖法，先利用親和圖法將關連性較高的辭彙放在一起，這過程中若成員有不同意見，則必須充份表達看法及溝通後才能確認。當辭彙各群組完成確認後，便可針對每一群組中的辭彙檢視其是否有隸屬關係，例如：「信任」要有「誠實」作為基礎，所以誠實是構成信任的要件。不過，每個團隊對各種價值觀的從屬關係之解釋或認定結果不見得都會相同，只要團隊成員們都清楚及接受就好。而每群組中的辭彙從屬關連性完成後，便再以各群組中最上層辭彙再進行關連性探討，若亦有從屬性時，則整群歸併其下，否則就維持原狀。最後，再運用系統圖法整理表示，若最上層的價值觀個數剛好可符合所需便全部採用，否則便再由大家一起討論決定要以哪幾項作為團隊認定的核心價值。以上做法比較適用於單一部門或人數較少的團體，若規模較大或人數較多時，則比較適合透過訪談、問卷調查及共識營活動等方式，建立大家認同的價值觀。
【完整內容請見《能力雜誌》2011年6月號，非經同意不得轉載、刊登】
教練技巧４招
新世代的主管要如何運用教練技巧來發展一支優秀的團隊，可從下列４個層面展開：
1.計畫
主管要如同教練一樣成立及發展一支球隊，必須先清楚其最終目標及目前所擁有的資源。教練要先掌握這支團隊中需要哪些人才？目前人才是否已到位？人員能力是否還有成長進步空間？戰力要如何補強？階段性人力資源規劃又要如何著手？所以需針對組織期望擬訂團隊整體發展計畫。
2.命令
當團隊有了各項計畫之後，接著便要確實執行以達成目標。首先，身為主管（教練）必須將計畫中的各項工作依據每位團隊成員所扮演角色、能力、負荷及學習機會等因素，一一地分配任務及發布命令，並且能夠隨著各項挑戰進行團隊成員任務調整或重新分工等。
3.控制
當任務根據計畫下達命令後，接著就必須持續管控其方向或效果是否符合預期，並在適切時機給予調整或修正，使整個團隊運作成果能夠朝向目標邁進。
4.協調
當團隊運作過程中，難免會遇到一些意見不合、情緒衝突、銜接不順或溝通不良等情形。此時，主管應當機立斷採取必要措施，例如：意見相左或形成對立時，則可透過想法探究、觀點釐清或處境對調等方式，協助團隊成員進行對話，若有情緒衝突時則要先轉換情境，避免衝突擴大到難以收拾。
凝聚願景與核心價值
一支精英團隊若沒有共同願景及核心價值，即使是總體戰力非常高，但真正面對問題或挑戰時，便很可能瞬間逆轉而慘敗，在許多歷史記載或球隊競賽記錄中都屢見不鮮。例如：商周改朝換代，許多周朝將領原本都是商朝舊臣，但因商紂王無道，喪失民心而改投入周軍帳下出謀劃策及衝鋒陷陣；反之周文王以仁義執政，軍紀嚴明，所到之處百姓擁戴。雖然商朝擁有優勢武力與龐大資源，卻由於許多軍民投奔周朝大軍，一夕之間兵敗如山倒，帝國也隨之毀滅。所以，組織或團隊若沒有大家認同的明確願景及價值觀，一旦有利益衝突、意見不合或理念不同時，便很容易造成許多內部問題。
另外，許多任務執行過程中，組織規範或主管指示未必十分周延或詳盡，因此，若有共同願景與核心價值時，團隊成員便可據此來進行思考、決策或行動，特別是遭遇突發或重大事件時，即使無法請示亦能做出相同的決定。至於願景及核心價值應該如何建立，不管是由上而下(Top-Down)或由下而上(Bottom-Up)都是可行的方法，只是要了解其使用時機及優劣點。若是由上而下，因為是由經營者或管理者主導，所以其優點便是願景及核心價值比較能夠快速制訂，並能依據組織或團隊長遠發展考量，作為成員依循的準則。但缺點是成員不一定能夠確實了解其意涵或緣由，甚至容易挑戰或誤解，很難以貫徹實施，必須不斷地宣揚及溝通。若由下而上其優點便是經由所有成員共同決定，所以共識度及認同度會較高，也比較容易落實執行，但願景及核心價值產生過程可能要耗費相當多的時間討論與釐清。另外，有時也會較偏向短期或個人層面思考，比較不易綜觀全局或高瞻遠矚。所以討論過程中的帶領及適時適當資訊的提供便十分重要。記得以前筆者帶領一個團隊，由於面對各種不同客戶、專案、專業要求及行政規定，有時同仁的執行方式或決策便會與筆者想法不同而必須不斷持續溝通及修正。當成員數漸漸增加，溝通時間也就必須花費不少時間，而且每個人的想法都不一樣，各種狀況解讀也不盡相同而易生困惑、重覆修改、延誤時機等，甚至有時會產生誤會。
因此，筆者便邀集大家一同腦力激盪來決定部門的核心價值。首先，由大家各自撰寫自己認同的核心價值3～5個於卡片上，每張卡片只填寫一個核心價值。然後，再輪流由每位成員對自己所寫的辭彙進行解說並黏貼於白板或白紙上，若辭彙有相同者則黏在一起。當所有成員都說明之後，有兩種方法進行：第一種是採取票選方式，由所有成員依據大家所發表的價值觀辭彙投票選出最高票前幾個，投票方式比較建議採用書面投票，這樣比較不會互相影響，尤其是成員間的資歷或年紀差距較大時。第二種是採用親和圖法(KJ法)與系統圖法，先利用親和圖法將關連性較高的辭彙放在一起，這過程中若成員有不同意見，則必須充份表達看法及溝通後才能確認。當辭彙各群組完成確認後，便可針對每一群組中的辭彙檢視其是否有隸屬關係，例如：「信任」要有「誠實」作為基礎，所以誠實是構成信任的要件。不過，每個團隊對各種價值觀的從屬關係之解釋或認定結果不見得都會相同，只要團隊成員們都清楚及接受就好。而每群組中的辭彙從屬關連性完成後，便再以各群組中最上層辭彙再進行關連性探討，若亦有從屬性時，則整群歸併其下，否則就維持原狀。最後，再運用系統圖法整理表示，若最上層的價值觀個數剛好可符合所需便全部採用，否則便再由大家一起討論決定要以哪幾項作為團隊認定的核心價值。以上做法比較適用於單一部門或人數較少的團體，若規模較大或人數較多時，則比較適合透過訪談、問卷調查及共識營活動等方式，建立大家認同的價值觀。
【完整內容請見《能力雜誌》2011年6月號，非經同意不得轉載、刊登】