數位轉型的必經之痛
9月29日，《哈佛商業評論》與SAP共同舉辦第二屆數位轉型鼎革獎的贈獎典禮，共38項獲獎，總得獎率20％，競爭激烈。
從評選過程與本期針對得獎企業的報導，大致可得出企業推動轉型，通常會經歷以下過程。
第一步一定是領導人下定決心，非轉型不可。原因無外乎傳統作業、營運模式有太多痛點，已無法迎合競爭需求。這時考驗領導人的願景與策略規畫能力，將把公司帶到哪裡，是否明確？
第二個必經歷程是當領導人導入數位轉型時，幾乎毫無例外，會遇到員工反彈。尤其是資深員工已有固定慣性，要求他們學習新技能、改變作業方式，難免人心惶惶，甚至會陽奉陰違。這時，考驗領導人與員工的溝通力與凝聚力。
第三個過程，是數位科技該怎麼投資？目前坊間的軟硬體工具與服務公司都非常多，收費差異又甚大，到底該導入哪些工具？該與哪家公司合作？投入多少資源才最適合？有時光是先做APP，還是先優化官網這種「小」問題，就難倒許多資源有限的中小企業。這時給予同事容錯空間，漸進式變革，是許多成功企業採取的方式。
第四個必經過程是全體員工數位能力的培養。軟硬體選定後，新科技與數據的運用權限與使用能力，若只限於資訊部、數據專家、數位部門的同事，轉型也難成功，必須讓非資訊科技部門如產品、業務、研發、人事、財務等同仁，都能「容易使用」與「容易取用」新科技，才能成功。這時，考驗的是公司的人力訓練。
當以上四項都做到時，就會開始看到陣痛後的黎明曙光，營收、效率、獲利均會提升，人力、成本、時間則下降。
當然，推動轉型過程，永遠要問自己：到底我的公司是在初期「數位化」？還是到了「數位優化」？還是真的已進入「數位轉型」？這三階段論，也是許多領導人該不斷釐清的現實。
數位轉型五階段，你在哪一段？
《哈佛商業評論》今年5月號的封面故事〈全員躍升數位高手〉，由微軟現任董事長兼執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）與哈佛商學院企管講座教授馬可．顏西提（Marco Iansiti）合寫。他們訪問150家各領域龍頭企業，分析他們數位轉型為何有些成功，有些卻失敗？得出一個結論：人員能力、科技部署、組織與科技架構，形成企業的「科技強度」。強度愈高，轉型愈易成功。
同時，他們也把轉型分成五個狀態。從各部門各自發展系統的「傳統模式」；進階到各部門開始互通的「橋樑模式」；再到全公司統一化、模組化的集中數據「樞紐模式」（HUB）；再進階到「平台模式」，數據樞紐會合併成完整的軟體平台；最後進入全員數位化的「原生模式」。
從本土鼎革獎到國際企業的轉型範例，再次提供給全台企業參考，希望幫助每一家企業數位轉型成功。
更多內容請見2022年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈第二屆鼎革獎—數位力就是競爭力〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR194
從評選過程與本期針對得獎企業的報導，大致可得出企業推動轉型，通常會經歷以下過程。
第一步一定是領導人下定決心，非轉型不可。原因無外乎傳統作業、營運模式有太多痛點，已無法迎合競爭需求。這時考驗領導人的願景與策略規畫能力，將把公司帶到哪裡，是否明確？
第二個必經歷程是當領導人導入數位轉型時，幾乎毫無例外，會遇到員工反彈。尤其是資深員工已有固定慣性，要求他們學習新技能、改變作業方式，難免人心惶惶，甚至會陽奉陰違。這時，考驗領導人與員工的溝通力與凝聚力。
第三個過程，是數位科技該怎麼投資？目前坊間的軟硬體工具與服務公司都非常多，收費差異又甚大，到底該導入哪些工具？該與哪家公司合作？投入多少資源才最適合？有時光是先做APP，還是先優化官網這種「小」問題，就難倒許多資源有限的中小企業。這時給予同事容錯空間，漸進式變革，是許多成功企業採取的方式。
第四個必經過程是全體員工數位能力的培養。軟硬體選定後，新科技與數據的運用權限與使用能力，若只限於資訊部、數據專家、數位部門的同事，轉型也難成功，必須讓非資訊科技部門如產品、業務、研發、人事、財務等同仁，都能「容易使用」與「容易取用」新科技，才能成功。這時，考驗的是公司的人力訓練。
當以上四項都做到時，就會開始看到陣痛後的黎明曙光，營收、效率、獲利均會提升，人力、成本、時間則下降。
當然，推動轉型過程，永遠要問自己：到底我的公司是在初期「數位化」？還是到了「數位優化」？還是真的已進入「數位轉型」？這三階段論，也是許多領導人該不斷釐清的現實。
數位轉型五階段，你在哪一段？
《哈佛商業評論》今年5月號的封面故事〈全員躍升數位高手〉，由微軟現任董事長兼執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）與哈佛商學院企管講座教授馬可．顏西提（Marco Iansiti）合寫。他們訪問150家各領域龍頭企業，分析他們數位轉型為何有些成功，有些卻失敗？得出一個結論：人員能力、科技部署、組織與科技架構，形成企業的「科技強度」。強度愈高，轉型愈易成功。
同時，他們也把轉型分成五個狀態。從各部門各自發展系統的「傳統模式」；進階到各部門開始互通的「橋樑模式」；再到全公司統一化、模組化的集中數據「樞紐模式」（HUB）；再進階到「平台模式」，數據樞紐會合併成完整的軟體平台；最後進入全員數位化的「原生模式」。
從本土鼎革獎到國際企業的轉型範例，再次提供給全台企業參考，希望幫助每一家企業數位轉型成功。
更多內容請見2022年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈第二屆鼎革獎—數位力就是競爭力〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR194
