轉型再成長：策略架構與執行力(軟精裝)
轉型再成長：策略架構與執行力(軟精裝)
作者：李吉仁 出版社：天下雜誌 出版日期：2024-07-31 00:00:00
＜內容簡介＞
結合學理邏輯、針對實務痛點、提供架構解方
架構思維 × 管理工具 × 決策個案
轉型變革，是持續成長的必經歷程。
領導轉型，需要系統思維與管理能量。
有效轉型，才有機會再成長！
AI大浪來襲，產業秩序巨變，競爭規則已然改寫。
過去的成功方程式難以持續，大多數企業無法有效轉型，創造價值的能力逐漸下滑。
企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、決策選擇與執行力的實用架構，以帶動有效的變革。
產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，基於多年與企業互動的經驗發現，企業對於策略規劃存在盲點與限制，內部缺乏邏輯一致的規劃架構與共同語言，難以將期望的改變轉化為具體的組織行動，轉型變革的成效因此大打折扣。
他於本書綜整重要策略研究的洞見，結合企業個案研究與參與轉型的實務經驗，歸納提出轉型再成長的整合架構（C-SOP）、實用的策略規劃導引架構（5C），以及可將策略規劃轉化爲執行力的管理工具（SPTSi）；同時，更針對影響轉型執行力的組織協同、興業領導與文化形塑面向，分別提出導引發展架構與實踐訣竅，輔以模擬決策個案的刻意練習，期能有助於提升轉型再成長的效能。
這些議題、思維架構與管理工具，自2016年起，便是臺大EMBA最後一門必修課「經營管理與領導」的核心內容，也已導入運用在多家中大型企業與社會創新組織，是企業領導人、事業單位當責者，以及對轉型再成長有興趣的專業人士，值得閱讀與運用的選擇。
持續變革，是企業經營的新常態；
轉型再成長，更是經營團隊不可迴避的當責！
架構思維 × 管理工具 × 決策個案，串接策略規劃與執行力
本書四大主題：
●以終為始，建構策略藍圖：如何建構願景與策略思維？如何進行策略規劃？如何發展策略選擇？如何轉化策略規劃爲有效執行力？如何驅動數位轉型與創新？
●雙融共創，打造高效能組織：如何調適組織結構？如何串聯權責利、提升組織效能？如何建構發展導向的績效管理模式？
●以人為本，建立興業領導力：如何辨識與發展關鍵人才？如何建構有利於人才發展的制度環境？如何發展興業領導力？如何更新組織文化？
●永續發展，邁向基業長青：如何建構平衡成長的事業組合？如何運用新事業發展的雙引擎？非營利組織╱社會創新組織如何進行策略規劃？
本書三個內容重點與特色：
●聚焦策略與經營管理的思維與架構
強調建立結構性思維的重要性，運用統整性的導引架構，進行有效的策略規劃與決策，以導引組織成員進行策略對話與推進發展。
●提供兼容規劃與執行的策略管理工具
針對策略連動的執行面關鍵議題，包括組織結構、績效管理、人才發展、領導力與文化形塑，提供可把策略構想轉化為戰術行動的實用管理工具，並可與績效管理模式對接，進入內部營運管理的循環。
●側重人的發展改變，在轉型再成長旅程中的重要性
強調建構發展導向績效管理模式的重要性，以有效提升組織效能與領導力，搭配明確轉型再成長的方向與發展路徑，方能順利越過轉型的隘口。
未來的競局，絕非延伸過去的成功方程式就可勝出。
運用系統思維與管理方法，才能有效轉型、再成長。
（本書版稅全數捐贈誠致教育基金會發展KIST學校聯盟，以協助台灣偏遠地區小校有效轉型，讓優質公平教育早日實現！）
★目錄：
自序 串連每個再成長的機緣
導論 啟動轉型再成長的思維
第一部 以終為始，建構策略藍圖
第一章 策略規劃的挑戰
第二章 策略思維與願景驅動
第三章 策略規劃架構之一：策略形成
第四章 策略規劃架構之二：策略建置
【決策個案】離開縱谷、走向高原？
第五章 從策略轉化到執行力的挑戰
第六章 數位轉型與策略創新
第二部 雙融共創，打造高效組織
第七章 設計高效能組織
【決策個案】當新事業單位搶不到人才
第八章 建構發展導向的績效管理
【決策個案】當創意衝撞紀律
第三部 以人為本，建立興業領導力
第九章 建構人才培育發展制度
【決策個案】該「升」還是「遷」？
第十章 發展領導力與形塑文化
第四部 永續發展，邁向基業長青
第十一章 企業再成長的挑戰
第十二章 社會創新事業的發展策略
【決策個案】影響力的抉擇
結語 勇於改變，開創新成長
注釋
＜作者簡介＞
李吉仁
臺灣大學國際企業學系名譽教授，現任誠致教育基金會董事長、活水三影響力投資公司董事長。畢業於清華大學工業工程學系、臺灣大學商學研究所，並獲美國伊利諾大學香檳校區企業管理博士學位，傅爾布萊特訪問學者。
從事策略與經營管理的研究、教學與諮詢服務近三十年，曾任臺大管理學院副院長、EMBA執行長、臺大創創學程與中心主任，推動個案討論式教學、本土管理個案開發與專題式行動學習，不遺餘力。曾共同出版《管理相對論》與《從卓越到長青的關鍵決策》，獲當年度全國金書獎。
退休後，參與改變台灣偏鄉教育困境的倡議行動，推動KIST學校聯盟的發展，並與多家社會創新組織共同推動School 28計畫，孕育台灣社創人才培育的機制。工作之餘，參與馬拉松、鐵人三項、超級馬拉松的學習與比賽，目前保有12H與100公里超馬65歲分齡國家紀錄。
★內文試閱：
•自序
串連每個再成長的機緣
我相信每本書出版的背後，都有許多不一樣的機緣，這本書自然也不例外。回顧自己成長歷程的三個重要機緣，就如同賈伯斯（Steve Jobs）所說「connecting the dots」一樣，串連起現在的我、以及我能貢獻給讀者的內容 。
第一個是學術機緣。
我從念大學到研究所畢業，都不曾想過會走學術研究這條路。直到我在一家跨國藥商服務到三十歲時，午夜夢迴心中常跳出一個疑問：「再過十年，我想要變成什麼不一樣的人？還是只是現狀的延伸？」我的直覺告訴自己：「是該改變的時候了，我想要發展一個自己可以掌控的專業職涯，我想試試當大學老師的選項！」
1989年5月，我有個機緣遇到當時正在臺大管理學院客座講學的湯明哲教授 ，他聽了我對職涯的想像後，也沒多了解我的研究潛力，就鼓勵我可以試著申請到美國攻讀策略管理博士學位。我聽了也沒多盤算可能性與風險，就跟著建議方向往前行，沒想到這個策略選擇，開啟了我與策略管理結緣一輩子的契機。
帶著教育部公費獎學金在美國念書的那幾年，不僅讓我認識了策略管理學術領域發展的來龍去脈，更得以一窺這領域的理論多元性與研究的挑戰 ；更重要的是，理解到理論與實務間的交互激盪需求。誠如知名的社會心理學者庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）的經典名言所提示：「好的理論是最務實的！」（There is nothing so practical as a good theory!） 而我的理解是，好的理論發展要能對實務所關切的議題有所貢獻，而豐富多元的實務經驗是萃取出好理論的泉源。
理論與實務須有效結合，對於策略與經營管理（general management）課程的教與學來說，更是至關重要。在EMBA的課堂上，不僅須要運用不同形式的個案與互動討論式教學，更須要引導學習者能在理解實務問題的脈絡下，帶入多元理論的視角與關鍵思維，再透過類似「後設整合分析」（meta-analysis）的說明或引導，讓他們透過統整過的架構知識（framework knowledge），建立策略與經營管理的素養。換句話說，運用適合且好用的導引架構，加上個人的刻意練習（deliberate practice），會是建立經營管理素養的關鍵學習路徑。
產學串接的契機
第二個是產學機緣。
我的學術職涯從三十六歲才開始起步，原本以為這麼晚開始，能順利完成升等目標就不錯了，退休前應該不會再進入產業服務了。沒想到五十歲那年（2008年），因緣際會收到參與產學專案的邀請，遂向學校申請借調到一家全球最大的電子製造集團，擔任集團領導傳承專案的負責人。
在執行專案的兩年時間裡，不僅讓我有機會近身觀察集團創辦人與領導團隊的策略經營思維，更讓我能藉由研議高階經營管理人才的發展方案，理解到複雜組織結構脈絡下的管理實務問題。儘管接班計畫未如預期發生（因為計畫總是趕不上變化！），但多面向參與經營管理的歷練，讓我對於許多常見的組織管理問題，透過脈絡化的理解而產生深刻的體悟。
儘管產學專案只有短短兩年時間，但給我再學習的養分卻是非常飽滿的；尤其是關於從策略到執行面所涉及的問題點，遠比過去做研究時所認知的還錯綜複雜。我因此開始關切策略的組織執行面議題、高階人才發展的方案設計、績效管理模式的盲點，甚至領導力發展的方法等，而這原本都是組織行為（Organizational Behavior, OB）與人力資源（Human Resources, HR）領域的核心議題，並非策略管理學徒的擅長。同時，我愈發體認到「人」才是策略實踐過程的主角（而非僅是策略的高明與否），關鍵人才與領導人的能力發展是轉型不可或缺的元素，而具備人才發展的能力是形塑領導力的關鍵要素；然而，環顧企業的績效管理思維與模式，卻多流於結果與問責導向的設計，可能是造成組織無法改變與再成長的內在障礙。
第三個則是創業機緣。
產學專案結束後，我的職涯又開始了一段沒預期到的旅程。2008年臺大開始設立創意創業學程（簡稱創創學程）、推動創業教育，可能是因為我剛從產業回到學校的關係，創創學程邀我參與教學與輔導，並於2011年接手學程主任。之後，為了有效整合校內外創業資源，在當時陳良基副校長的政策推動下，2014年受命成立與運營「臺大創創中心」，更於隔年透過校內衍生新創機制，成立了一家創業管理顧問公司，成為管理學院第一位正式報備開設公司的教授。
儘管這是「一人公司」，但卻開啟了我把策略與經營管理知識，轉化為對企業提供有價值服務的想像與嘗試。藉助創創中心與顧問公司的經營，我與中心夥伴們發展出「垂直加速器」（vertical accelerator）的運營模式，導引新創公司與有再成長需求的大企業，在特定創新議題方向上建立協作專案，讓新創的創新動能成為大企業的外部成長引擎，以創造雙贏結局。
學習新創公司的精實創業（lean startup）思維，不僅補足了自己從「0到1」的事業成長方法，更開啟了將敏捷開發的概念，結合專題式行動學習（action learning）的設計，帶入高階主管的能力發展方案中，期能有效協助組織發展興業領導力（entrepreneurial leadership）。
掌握策略與經營管理的發展架構
上述這三大機緣的學習與反思，也就串連、構成了這本書的三個側重觀點與內容特色。
其一，聚焦策略與經營管理重要議題，強調建立結構性思維的重要性，運用統整性的導引架構（guiding framework）進行有效的規劃與合理決策，期能有效協助組織內部推進策略對話與發展。
其二，兼容策略規劃（planning）與策略執行（execution）的重要性，尤其是與策略連動的執行面關鍵，包括組織設計、績效管理、人才發展、領導力與文化形塑，提供可把策略構想轉化為戰術行動的結構性方法，並與績效管理模式直接對接，進入內部營運管理循環，以收快速探索與迭代修正的效果。
其三，特別關切人的發展改變，在組織轉型再成長旅程中的重要性；尤其強調建構發展導向（development-oriented）績效管理的制度環境，以有效提升興業領導力，搭配明確轉型再成長的方向與發展路徑，期能順利越過轉型的隘口。
總的來說，期望能透過本書的章節內容，有效地協助讀者掌握策略與經營管理的知識架構，賦能經營管理團隊進行有用的思辨與對話，共建明確的策略藍圖與關鍵行動，並驅動組織、領導與文化的改變，以逐步邁向未來期望的美好！
在此要特別感謝過去五、六年間，在轉型成長策略規劃、或高階主管發展專案上，使用過這些架構方法與學習素材的機構組織，包括：臺北醫學大學、玉山金控、永豐金控、台達電子、晶睿通訊、乾坤科技、啓碁科技、研華科技、王品集團、全家便利商店、親子天下、天下雜誌、數位時代、資廚管顧與康博集團，以及多家社會創新組織，感謝你們提供一起學習改變、共創成長的機會，希望你們因為相信這些架構與工具，而能創造出你們未來的「看見」！
其次，要感謝臺大國企系所與EMBA的校友，過去透過課堂互動提供的教學相長機會。本書約半數的內容是近幾年產生的心得，由於我已經從學校課堂退休，沒能有機會跟大家切磋共學，對於有興趣的校友來說，本書的出版或可提供「終身保固」的機會；對於來不及結緣的同學，也希望以這本書跟各位結緣與交流！
此外，我從臺大退休後，有緣參與誠致教育基金會的營運發展工作，為台灣因少子化而日益增多、位處偏遠地區的中小學校，尋求提供優質公平教育的可行模式，好讓每個孩子不會因為出身的差異，而就決定了未來可成長發展的機會。因此，本書的版稅收入將全數捐給誠致教育基金會，做為發展KIST（KIPP Inspired School in Taiwan）學校聯盟之用，讓每位讀者在尋求自我成長與組織改變的旅程上，也同時支持了學習處於弱勢的孩子有未來成長的機會，讓轉型再成長的機緣能夠更持續地傳遞下去！
最後，我將這本書獻給我的父母與摯愛的家人。感恩我的父母，他們雖然沒有機會接受完整的教育，卻能全心全力支持家中孩子的教育與選擇，也讓我有機會為下一代的教育服務。當然，最要感謝的是愛妻淑芬，四十多年來，她一直都是我面對不同策略選擇的穩定支持力量，不僅讓我能無後顧之憂地挑戰自我與發展，現在更是我的運動督導與超馬私補員。更感幸福的是，我們的兩個孩子，恆與芯，都有可發揮才能的舞台，期待他們能持續自我更新，發展他人、成就最好的自己！
