不創新的大企業,再見了!

新創與大企業之間,過去總有著彼此吸引卻又不敢太靠近的處境。而今,在市場競爭壓力下,雙方都有了巨大轉變,重新釐清彼此的優劣與可能,進而走向「共創」階段。新創專注0到1,大企業聚焦1到100。

科技新創與垂直產業的大企業結合,已成為彼此往前推進的一種途徑。然而,在各種的策略合作中,有的成功,有的失敗,但更多是還在摸索的路上。

「要在2020年讓奇異成為全球Top 10的軟體公司。」根據《紐約時報》報導,奇異執行長伊梅特(Jeffrey R. Immelt)訂定了這個廣大的目標。擁有百年歷史的美國奇異電氣(GE)是一家提供綜合技術與服務的跨國公司,經營範疇包括電子、運輸、能源、航太與醫療以及金融等服務,業務遍及世界100多個國家,擁有員工超過2萬人,過去100多年來,主要的營收是來自於工業硬體的販售和維修服務。執行長伊梅特要讓奇異從硬變軟,成為一家軟體公司,可見其難度。

在這樣的策略下,數據分析與洞察將成為奇異未來重要營收來源。奇異2011年斥資數10億美元推動「工業網際網路」。「奇異把數位感應器添加到它的機器上、把它們連結到一個共用的雲端軟體平台、投資在現代的軟體開發能力、建立先進的分析能力。舉例來說,現在來自噴射引擎的收入,不是取決於一筆簡單的銷售交易,而是和效能改進綁在一起。所謂效能改進,是指一年內停飛時間減少和飛行哩程增加。」《哈佛商業評論》分析。

當產業巨龍奇異要成為全球Top10軟體公司

同時,整個奇異集團也大瘦身,組織經歷重要變革。「到2018年,奇異營收將有九成來自核心工業部門。」伊梅特曾在股東會上說出這個重要目標。為了達成這個目標,伊梅特針對組織大刀闊斧,過去三年不停的賣出伊梅特眼中的非核心業務。舉例來說,2013年2月美國最大有線電視公司Comcast宣布,從奇異手上購入NBC Universal(NBCU)餘下49%股權,2015年8月奇異以90億美元出售旗下美國醫療保健金融部門給第一資本,而有著百年歷史的家電業務也在2016年出售給中國家電大廠海爾。

在組織形式上,奇異也向新創團隊學習。「我們還有一個模式叫做精益創新(Fast Work),是指快速立項、快速測試、快速獲得市場、客戶反饋,其實這也是我們在全球試點的模式。」奇異全球高級副總裁暨奇異大中華區總裁段小纓在《哈佛商業評論》中如此說。

他點出,奇異在中國大概有五到六個項目是通過Fast Work方式來重新確立研發項目。在Fast Work之前,我們要做新的研發,預算都是按年來定的,年初立項之後,當年就不會有什麼變化了,但Fast Work不是這樣,它有點類似創投,譬如項目組認為這是一個很好的想法,就報預算、立項,審核通過之後,下一個問題就是在未來三個月你能夠拿出什麼樣的結果。三個月之後我們再來看是否達到了預期的結果,但不保證還會有繼續的投資。

平台化時代,企業應該注重外部創新的力量

對於台灣企業來說,奇異的大變革給了台灣企業什麼樣的啟示呢?
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