搶當網路世界的央行 游進紅鯡魚百強之列
號稱為「矽谷創投聖經」《紅鯡魚》雜誌（Red Herring）公布2010年選出的亞洲科技百強公司，赫然在榜上看見一家僅有10人規模的台灣小公司。里斯特資訊媒體（Richtor）成立不過短短3年，卻已經和興櫃公司網路家庭商店街（PChome）、熱銷醫學美容保養品UNT同列在榜上。
Richi搶當網路世界的美元
里斯特資訊，或說它的網站名稱Richi可能更為人熟知，是由3個30出頭的年輕人創辦，憑藉著一個「社交虛擬貨幣交換平台」的創新概念，吸引了《紅鯡魚》的目光。簡單的說，這個平台就像是一個網路世界的央行般，讓使用者手中各種虛擬貨幣都可以在這個平台上兌換成Richi幣，把分散的點數集合起來，提高使用率，轉換為更多加值服務。Richi幣要做的，就是搶當網路世界的美元。
事實上，隨著社群網路的發展，虛擬商品的產值正日漸擴大，根據市場研究公司Inside Network的預估報告，2010年美國虛擬商品的市場銷售金額將高達16億美元（約台幣480億元），隨著網路三大巨頭Facebook、Google和Apple積極搶攻虛擬貨幣市場版圖，未來產值成長速度勢必更加驚人。
《創新發現誌（ideas）》特別邀請里斯特媒體創辦人暨執行長莊惠婷與積極推動中文市場Web 3.0發展的之初創投（appWorks Ventures）創辦人林之晨進行對話，深入挖掘網路新創事業的發展利基和創投公司從中扮演的角色為何。以下是對談內容重點：
《創新發現誌（ideas）》（以下簡稱「問」）：Richi所提出的「社交貨幣」概念是從何而來？如何利用這個創新的想法建立一種網路事業的獲利模式？
里斯特資訊執行長莊惠婷（以下簡稱「莊」）：雖然很多人以為這是一個創新的概念，但我們只是注意到在網路世界中，每個人都有很多各種閒置的虛擬貨幣／點數，如果能把它們集合起來，轉換成一個共同的貨幣，就能提高使用率，兌換更多的加值服務。就像每個國家都有自己的貨幣，大家在出國後，累積各種剩餘的貨幣，會去換成美元來使用，網路世界也一樣，最終都需要一個流通性高的共同幣別，這就是Richi幣的由來。
我們開創出這個平台後，開始和各家業者談合作，像是中華電信、中國信託、yam天空以及許多線上遊戲業者，讓使用者可以在我們的平台將這些合作業者的點數依照一定的匯率兌換成Richi幣，或兌換成現金；另外我們自己也販售Richi幣的儲值點數。使用者換取這些Richi幣後，可以在我們的網站上進行購物或小額贊助各項網路內容的創作，我們則從這些兌換或儲值過程中收取2.5%的手續費，作為營收來源。
問：那麼Richi在創業過程中，是否有遇到什麼樣的困難呢？
莊：如同許多網路新創事業一樣，小公司在成立初期缺乏知名度，與其他業者談合作時，往往不易被信任。之後透過資策會的創新服務育成計畫，才慢慢接觸到像中華電信、中國信託等大型企業進行合作。
問：之初創投一直以投資新創事業為主，現在網路新創事業繁多，你們的投資原則是什麼呢？對於Richi的看法又是什麼呢？
之初創投創辦人林之晨（以下簡稱「林」）：正因為投入網路事業的創業家數量非常多，每周都至少有3到5家的公司來提案，所以我只關心3個問題：這家公司的創業概念是想解決什麼樣的問題，這個需求的市場規模有多大？這個創業團隊先前有沒有相關的工作經驗、解決問題的能力？最後評估整個創業的思考邏輯是否正確，值得投資。至於新創的產品是什麼，反而是最不重要的考量。
事實上，我們在Richi還沒獲利時，就已經投資200萬元，並提供創業的相關資源。由於我自己有4次的網路創業經驗，發現網路世界的需求和實體世界的出發點是一樣的。世界貨幣演變出美元，網路世界最終也會需要一個共同貨幣機制，因此相當看好這個概念的發展潛力，加上接觸過這個團隊後，發現他們的執行力很強，進而吸引我們進行投資。
雖然看起來Richi現在的會員數只有5萬人，規模似乎很小，但流量大已經未必是獲利核心，而是會付錢的才是好客戶。網路上的免費服務很多，但是能夠保持高黏稠度，經常回來這個網站，並且進行付費活動並不容易。而這5萬人卻都是付費才能成為會員，是我們更看重的。
問：以傳統創投公司來看，往往會以獲利為目標，急迫希望Push新創事業上市上櫃，才得以退場，之初創投與新創事業的關係似乎更像創業夥伴（Partner），新創事業和創投公司如何取得平衡點，共同替公司達到加分效果？
林：過去創投公司以投資為主，退場機制不外乎是積極推動新創公司上市，處分股份後退場。但在美國，現在已經轉變為由新創公司發放股票給創投公司，創投公司自行評估這家公司的未來潛力，值不值得續抱，未來的股價可能遠比先前的投資金額更可觀。退場時機不再只有「上市」而已，因此，創投公司的角色不再是推動上市的那雙手，而是協助打造一間成功的公司。
莊：Richi在之初的協助下，共同走過半年的事業孕育期，對我們來說，之初提供的不是資金，而是豐富的創業資源。和許多不同的網路新創事業夥伴的討論，激盪我們很多創業想法，再加上之初提供各項最新的網路創業趨勢，一步步開創到今天的Richi。這樣的合作關係，對公司絕對是加分而不是壓力。
林：隨著網路創業的模組化越來越成熟，創業成本根本不高，創投業不再是金融業的角色，而是服務業。因此我把之初定位成創業團隊的一分子，設想如何解決每個團隊的困難。所以我們設立育成計畫平台，以每半年為一個學期，集合10到20個我們有興趣的團隊，在此進行創業規畫，激勵彼此進行同儕學習。
在親身經歷過創業過程後，我明白創業其實是一條摸索道路的過程，每個創業家往往看到了一個方向，但還需要逐步進行Pivot（單腳旋轉），慢慢轉到一個真正可行的獲利模式。因此，保持對創業概念的高度機動性，隨時觀察市場趨勢調整，是一種創業家共通的氣質。藉由這個育成計畫，逐步讓我們看中的團隊醞釀這種創業家氣質，目前已經有兩期、30個團隊結訓了。我們認為這樣的創投公司才能成功打造與新創事業間的雙贏。
問：最後請Richi談談未來3-5年的計畫。
莊：這一次Richi打開了在台灣的知名度，下一步自然是進軍全球市場。2011年開始我們會與之初合作，正式進軍中國市場，目前已經在了解中國的網路使用習慣、文化和使用者特性。也由於網路是一個很重視使用者文化的產業，變動快速，我們只給自己訂下1年到1年半內的計畫，逐步走出更大的市場。
Richi搶當網路世界的美元
里斯特資訊，或說它的網站名稱Richi可能更為人熟知，是由3個30出頭的年輕人創辦，憑藉著一個「社交虛擬貨幣交換平台」的創新概念，吸引了《紅鯡魚》的目光。簡單的說，這個平台就像是一個網路世界的央行般，讓使用者手中各種虛擬貨幣都可以在這個平台上兌換成Richi幣，把分散的點數集合起來，提高使用率，轉換為更多加值服務。Richi幣要做的，就是搶當網路世界的美元。
事實上，隨著社群網路的發展，虛擬商品的產值正日漸擴大，根據市場研究公司Inside Network的預估報告，2010年美國虛擬商品的市場銷售金額將高達16億美元（約台幣480億元），隨著網路三大巨頭Facebook、Google和Apple積極搶攻虛擬貨幣市場版圖，未來產值成長速度勢必更加驚人。
《創新發現誌（ideas）》特別邀請里斯特媒體創辦人暨執行長莊惠婷與積極推動中文市場Web 3.0發展的之初創投（appWorks Ventures）創辦人林之晨進行對話，深入挖掘網路新創事業的發展利基和創投公司從中扮演的角色為何。以下是對談內容重點：
《創新發現誌（ideas）》（以下簡稱「問」）：Richi所提出的「社交貨幣」概念是從何而來？如何利用這個創新的想法建立一種網路事業的獲利模式？
里斯特資訊執行長莊惠婷（以下簡稱「莊」）：雖然很多人以為這是一個創新的概念，但我們只是注意到在網路世界中，每個人都有很多各種閒置的虛擬貨幣／點數，如果能把它們集合起來，轉換成一個共同的貨幣，就能提高使用率，兌換更多的加值服務。就像每個國家都有自己的貨幣，大家在出國後，累積各種剩餘的貨幣，會去換成美元來使用，網路世界也一樣，最終都需要一個流通性高的共同幣別，這就是Richi幣的由來。
我們開創出這個平台後，開始和各家業者談合作，像是中華電信、中國信託、yam天空以及許多線上遊戲業者，讓使用者可以在我們的平台將這些合作業者的點數依照一定的匯率兌換成Richi幣，或兌換成現金；另外我們自己也販售Richi幣的儲值點數。使用者換取這些Richi幣後，可以在我們的網站上進行購物或小額贊助各項網路內容的創作，我們則從這些兌換或儲值過程中收取2.5%的手續費，作為營收來源。
問：那麼Richi在創業過程中，是否有遇到什麼樣的困難呢？
莊：如同許多網路新創事業一樣，小公司在成立初期缺乏知名度，與其他業者談合作時，往往不易被信任。之後透過資策會的創新服務育成計畫，才慢慢接觸到像中華電信、中國信託等大型企業進行合作。
問：之初創投一直以投資新創事業為主，現在網路新創事業繁多，你們的投資原則是什麼呢？對於Richi的看法又是什麼呢？
之初創投創辦人林之晨（以下簡稱「林」）：正因為投入網路事業的創業家數量非常多，每周都至少有3到5家的公司來提案，所以我只關心3個問題：這家公司的創業概念是想解決什麼樣的問題，這個需求的市場規模有多大？這個創業團隊先前有沒有相關的工作經驗、解決問題的能力？最後評估整個創業的思考邏輯是否正確，值得投資。至於新創的產品是什麼，反而是最不重要的考量。
事實上，我們在Richi還沒獲利時，就已經投資200萬元，並提供創業的相關資源。由於我自己有4次的網路創業經驗，發現網路世界的需求和實體世界的出發點是一樣的。世界貨幣演變出美元，網路世界最終也會需要一個共同貨幣機制，因此相當看好這個概念的發展潛力，加上接觸過這個團隊後，發現他們的執行力很強，進而吸引我們進行投資。
雖然看起來Richi現在的會員數只有5萬人，規模似乎很小，但流量大已經未必是獲利核心，而是會付錢的才是好客戶。網路上的免費服務很多，但是能夠保持高黏稠度，經常回來這個網站，並且進行付費活動並不容易。而這5萬人卻都是付費才能成為會員，是我們更看重的。
問：以傳統創投公司來看，往往會以獲利為目標，急迫希望Push新創事業上市上櫃，才得以退場，之初創投與新創事業的關係似乎更像創業夥伴（Partner），新創事業和創投公司如何取得平衡點，共同替公司達到加分效果？
林：過去創投公司以投資為主，退場機制不外乎是積極推動新創公司上市，處分股份後退場。但在美國，現在已經轉變為由新創公司發放股票給創投公司，創投公司自行評估這家公司的未來潛力，值不值得續抱，未來的股價可能遠比先前的投資金額更可觀。退場時機不再只有「上市」而已，因此，創投公司的角色不再是推動上市的那雙手，而是協助打造一間成功的公司。
莊：Richi在之初的協助下，共同走過半年的事業孕育期，對我們來說，之初提供的不是資金，而是豐富的創業資源。和許多不同的網路新創事業夥伴的討論，激盪我們很多創業想法，再加上之初提供各項最新的網路創業趨勢，一步步開創到今天的Richi。這樣的合作關係，對公司絕對是加分而不是壓力。
林：隨著網路創業的模組化越來越成熟，創業成本根本不高，創投業不再是金融業的角色，而是服務業。因此我把之初定位成創業團隊的一分子，設想如何解決每個團隊的困難。所以我們設立育成計畫平台，以每半年為一個學期，集合10到20個我們有興趣的團隊，在此進行創業規畫，激勵彼此進行同儕學習。
在親身經歷過創業過程後，我明白創業其實是一條摸索道路的過程，每個創業家往往看到了一個方向，但還需要逐步進行Pivot（單腳旋轉），慢慢轉到一個真正可行的獲利模式。因此，保持對創業概念的高度機動性，隨時觀察市場趨勢調整，是一種創業家共通的氣質。藉由這個育成計畫，逐步讓我們看中的團隊醞釀這種創業家氣質，目前已經有兩期、30個團隊結訓了。我們認為這樣的創投公司才能成功打造與新創事業間的雙贏。
問：最後請Richi談談未來3-5年的計畫。
莊：這一次Richi打開了在台灣的知名度，下一步自然是進軍全球市場。2011年開始我們會與之初合作，正式進軍中國市場，目前已經在了解中國的網路使用習慣、文化和使用者特性。也由於網路是一個很重視使用者文化的產業，變動快速，我們只給自己訂下1年到1年半內的計畫，逐步走出更大的市場。
