陽明經營埃及27年，憑靈活調度突破斷鏈危機
蘇伊士運河是全球交通最繁忙的水路要道之一。陽明海運看準市場潛力，早在1996年就插旗埃及，歷經茉莉花革命危機後站穩腳步，不僅業績連年成長，更練就一批國際化人才。
航運在這幾年可謂正逢多事之秋！無論是去年的塞港，讓運價暴漲到歷史高點，致使業者陷入盈虧保衛戰，又或者是2021年「長賜輪」在蘇伊士運河卡關，讓世界12％的貨輪按下暫停鍵，都凸顯了文明古國——埃及在全球的重要性。
特別的是，這些事件的風口浪尖，竟全匯流在埃及的蘇伊士運河。畢竟，連接地中海與印度洋，是遠洋貨船必經，更是通往廣大非洲市場的陸運起點。
看準市場潛力，率先插旗搶先機
於是，看好產業上的戰略地位與新興市場，陽明海運在1996年插旗埃及市場，先由芬馬航運（Finmar Shipping）代理櫃位。
2010年，當同業大舉造船，陽明則選擇走上不同的路，擴大服務範圍，進一步與芬馬合資，成立陽明埃及子公司。儘管2011年，埃及遭逢茉莉花革命，卻能在危機中站穩腳步，更逐步成長，進而讓這個海外據點，在這幾年即便備受地緣政經的侵擾，依然是一只活棋。
只能說，這個距離台灣9000公里外、台埃「混血」的百人團隊，不但在疫情前，淨利連年成長五成以上，光是2021年，就貢獻了母公司8000萬，更在去年物流大亂、塞港缺櫃時，發揮調度的關鍵影響力。
白育綸整理
「入行20年，這是我從來沒看過的光景，但航運也確實走過一段艱苦的日子。而我們的第一要務，就是在潮起潮落裡調度、維穩。」前年8月走馬上任，時值航運大塞港，位於風暴中心，陽明埃及分公司總經理李信賢感受甚深。
去年前三季，李信賢解釋，以歐洲為中心，由埃及出口到遠東地區的長線航班，載運石材、農作的長程客戶掉了兩成以上，反倒是埃及通往歐洲區載貨，如西歐、南歐卻成長超過一倍。此時，在第一線回報後，就得快速調度貨櫃。
但這並不簡單，李信賢舉例，來自亞洲的出口電子零組件，多以40呎運載，貨物到了歐、非國家，若不想空櫃回去，就得要找貨回運。偏偏，來自於埃及的貨物，多半是極重的石材，吊掛時很容易「落底」。但若以不同尺寸的貨櫃載運，來回的貨物、運價都不同，需要再跟客戶協調，加上埃及與台灣時差六小時，僅有早上能與總部連線……，在在成了他眼下的難題。
好在，由於陽明在埃及設點已久，而平時勤於與客戶搏感情的李信賢，即便只能說著洋涇濱的阿拉伯語，也堅持透過翻譯、比手畫腳和客戶溝通。因此，當去年發生物流之亂時，之前建立起的信賴感，都讓陽明得以獲得客戶的諒解，化險為夷。
另外，國際航商除了傳統的集裝航運，也開始發展港口轉運與陸運物流，讓港口不再只是停船的地方，也扮演起集貨的角色。其中，位於遠洋航道上的埃及，扮演著將大噸位越洋貨輪上的貨物，轉由小船接駁，前往黑海與地中海的關鍵位置，成了物流業者兵家必爭，掌握埃及，等於掌握了通往非洲與歐洲內陸的關口。
眼看埃及在航線上的關鍵地位，如今台灣的航運同業也積極布局，而投資亞歷山卓港的阿布基爾港公司（Abu Qir Container Terminal Company），相較於早在十多年前就設點的陽明，得以更大的資本追趕早已深入市場的陽明。
李信賢直言，貨船雖然全球跑，但航運業務，卻很接地氣。畢竟，想攻占市場，除了比運價，還得提供客製化的服務，愈能提供「因地制宜」「因客制宜」的服務，就愈能坐大。
進入陌生市場，先選對投資伙伴
陽明在埃及取得的成功，李信賢認為，「選對合資伙伴」為其關鍵。陽明埃及總公司與芬馬航運持股各半，借重芬馬創辦人、埃及在地政商領袖穆塞利（Mohamed Mouselhy）的力量，陽明得以快速熟知當地情形，尤其在業務與人力管理上。
有過八年外派經驗，大部分時間在陽明德國分公司，李信賢觀察到兩個地方的差異。過去在德國辦公室，午休半小時，德國人總能準時上工，但5點下班時間一到，才超過一分鐘，他頭一抬，竟只剩下幾個台幹們面面相覷。
而埃及，同事則很熱情，去年夏天李信賢剛上任，就算頂著40度高溫，同事們也要帶他上街吃美食，下了班，先回家補眠，晚上8點起來再吃，一晃眼就到凌晨2點，作息更得考慮到伊斯蘭教一天五次禮拜。
如今的埃及陽明公司，以亞歷山卓為總部，有五個據點、近120位員工，卻只有李信賢一人是由台灣派駐，在陌生市場與當地業者合作，除了分散風險，也意味著總公司既不用大量派駐人力，也可以取得當地市場。
在管理上，李信賢感受，歐洲人要受台灣企業指揮，還是有那麼一絲傲氣，但只要原則上溝通好，願景領導，計畫就能按部就班；而在非洲，則凡事需「指令、指令、指令」，工作方法需要拆分更多的細節，管理要耐煩、換角度說服。
其實，陽明之所以勤於在全球各地設點，除了能摸熟這些各有眉角的職場特色，讓海外運作暢行無阻外，也間接系統地練就一批最有國際視野的經營人才。就如2016年時，陽明在俄羅斯開設新據點，曾是陽明埃及開站元老的曾明池，就再度被徵召為搶進鐵幕市場的大將。
他們雖然不像1970、80年代「一只皮箱」勇闖世界的台商老闆，充滿傻勁，也不是90、00年後前仆後繼赴中的一幫「台幹」，在錢淹腳目的新大陸，坐收成功，但他們對區域市場的知識如信手捻來，對跨文化的管理更加細膩。
李信賢的故事，是陽明全球近150位外派幹部的縮影。在「全球化」被不斷討論的今日，他們是企業面對跨國治理，最好的解方。
陽明海運（埃及）
總經理：李信賢
營業項目：船務代理、貨運承攬及貨運管理
進軍非洲的成功哲學 ：
1.找對合作伙伴，切入在地市場不吃虧。
2.善用地面部隊，第一手接近客戶， 把握先行者優勢。
3.輪調外派人員，為全球化治理加分。
李信賢表示，想攻占市場，除了比運價，還得提供客製化的服務，愈能提供「因地制宜」「因客制宜」的服務，就愈能坐大。
【本文摘自遠見雜誌3月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://www.gvm.com.tw/】
航運在這幾年可謂正逢多事之秋！無論是去年的塞港，讓運價暴漲到歷史高點，致使業者陷入盈虧保衛戰，又或者是2021年「長賜輪」在蘇伊士運河卡關，讓世界12％的貨輪按下暫停鍵，都凸顯了文明古國——埃及在全球的重要性。
特別的是，這些事件的風口浪尖，竟全匯流在埃及的蘇伊士運河。畢竟，連接地中海與印度洋，是遠洋貨船必經，更是通往廣大非洲市場的陸運起點。
看準市場潛力，率先插旗搶先機
於是，看好產業上的戰略地位與新興市場，陽明海運在1996年插旗埃及市場，先由芬馬航運（Finmar Shipping）代理櫃位。
2010年，當同業大舉造船，陽明則選擇走上不同的路，擴大服務範圍，進一步與芬馬合資，成立陽明埃及子公司。儘管2011年，埃及遭逢茉莉花革命，卻能在危機中站穩腳步，更逐步成長，進而讓這個海外據點，在這幾年即便備受地緣政經的侵擾，依然是一只活棋。
只能說，這個距離台灣9000公里外、台埃「混血」的百人團隊，不但在疫情前，淨利連年成長五成以上，光是2021年，就貢獻了母公司8000萬，更在去年物流大亂、塞港缺櫃時，發揮調度的關鍵影響力。
「入行20年，這是我從來沒看過的光景，但航運也確實走過一段艱苦的日子。而我們的第一要務，就是在潮起潮落裡調度、維穩。」前年8月走馬上任，時值航運大塞港，位於風暴中心，陽明埃及分公司總經理李信賢感受甚深。
去年前三季，李信賢解釋，以歐洲為中心，由埃及出口到遠東地區的長線航班，載運石材、農作的長程客戶掉了兩成以上，反倒是埃及通往歐洲區載貨，如西歐、南歐卻成長超過一倍。此時，在第一線回報後，就得快速調度貨櫃。
但這並不簡單，李信賢舉例，來自亞洲的出口電子零組件，多以40呎運載，貨物到了歐、非國家，若不想空櫃回去，就得要找貨回運。偏偏，來自於埃及的貨物，多半是極重的石材，吊掛時很容易「落底」。但若以不同尺寸的貨櫃載運，來回的貨物、運價都不同，需要再跟客戶協調，加上埃及與台灣時差六小時，僅有早上能與總部連線……，在在成了他眼下的難題。
好在，由於陽明在埃及設點已久，而平時勤於與客戶搏感情的李信賢，即便只能說著洋涇濱的阿拉伯語，也堅持透過翻譯、比手畫腳和客戶溝通。因此，當去年發生物流之亂時，之前建立起的信賴感，都讓陽明得以獲得客戶的諒解，化險為夷。
另外，國際航商除了傳統的集裝航運，也開始發展港口轉運與陸運物流，讓港口不再只是停船的地方，也扮演起集貨的角色。其中，位於遠洋航道上的埃及，扮演著將大噸位越洋貨輪上的貨物，轉由小船接駁，前往黑海與地中海的關鍵位置，成了物流業者兵家必爭，掌握埃及，等於掌握了通往非洲與歐洲內陸的關口。
眼看埃及在航線上的關鍵地位，如今台灣的航運同業也積極布局，而投資亞歷山卓港的阿布基爾港公司（Abu Qir Container Terminal Company），相較於早在十多年前就設點的陽明，得以更大的資本追趕早已深入市場的陽明。
李信賢直言，貨船雖然全球跑，但航運業務，卻很接地氣。畢竟，想攻占市場，除了比運價，還得提供客製化的服務，愈能提供「因地制宜」「因客制宜」的服務，就愈能坐大。
進入陌生市場，先選對投資伙伴
陽明在埃及取得的成功，李信賢認為，「選對合資伙伴」為其關鍵。陽明埃及總公司與芬馬航運持股各半，借重芬馬創辦人、埃及在地政商領袖穆塞利（Mohamed Mouselhy）的力量，陽明得以快速熟知當地情形，尤其在業務與人力管理上。
有過八年外派經驗，大部分時間在陽明德國分公司，李信賢觀察到兩個地方的差異。過去在德國辦公室，午休半小時，德國人總能準時上工，但5點下班時間一到，才超過一分鐘，他頭一抬，竟只剩下幾個台幹們面面相覷。
而埃及，同事則很熱情，去年夏天李信賢剛上任，就算頂著40度高溫，同事們也要帶他上街吃美食，下了班，先回家補眠，晚上8點起來再吃，一晃眼就到凌晨2點，作息更得考慮到伊斯蘭教一天五次禮拜。
如今的埃及陽明公司，以亞歷山卓為總部，有五個據點、近120位員工，卻只有李信賢一人是由台灣派駐，在陌生市場與當地業者合作，除了分散風險，也意味著總公司既不用大量派駐人力，也可以取得當地市場。
在管理上，李信賢感受，歐洲人要受台灣企業指揮，還是有那麼一絲傲氣，但只要原則上溝通好，願景領導，計畫就能按部就班；而在非洲，則凡事需「指令、指令、指令」，工作方法需要拆分更多的細節，管理要耐煩、換角度說服。
其實，陽明之所以勤於在全球各地設點，除了能摸熟這些各有眉角的職場特色，讓海外運作暢行無阻外，也間接系統地練就一批最有國際視野的經營人才。就如2016年時，陽明在俄羅斯開設新據點，曾是陽明埃及開站元老的曾明池，就再度被徵召為搶進鐵幕市場的大將。
他們雖然不像1970、80年代「一只皮箱」勇闖世界的台商老闆，充滿傻勁，也不是90、00年後前仆後繼赴中的一幫「台幹」，在錢淹腳目的新大陸，坐收成功，但他們對區域市場的知識如信手捻來，對跨文化的管理更加細膩。
李信賢的故事，是陽明全球近150位外派幹部的縮影。在「全球化」被不斷討論的今日，他們是企業面對跨國治理，最好的解方。
陽明海運（埃及）
總經理：李信賢
營業項目：船務代理、貨運承攬及貨運管理
進軍非洲的成功哲學 ：
1.找對合作伙伴，切入在地市場不吃虧。
2.善用地面部隊，第一手接近客戶， 把握先行者優勢。
3.輪調外派人員，為全球化治理加分。
【本文摘自遠見雜誌3月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://www.gvm.com.tw/】
