松井忠三：讓部屬3年不離職
5.jpg
工作了幾年，或許你已經升上小主管，就算還沒，但因為夠資深，主管交派重要專案時你也是第一人選。不管是帶幾位部屬，或帶整個專案，你發現，要達成目標，不再像過去只是自己努力就好，還必須讓團隊一起幫你。
但這些「幫忙」，有時在你眼中，根本就是「扯後腿」。「不是都講過了，怎麼還做成那樣？」「動作那麼慢，我自己做還比較快！」不禁感嘆，都已經這麼忙了，為什麼還得花時間來處理這些「別人的問題」？
但這些真的是「別人的問題」嗎？曾帶領日本無印良品V字型復甦、從鉅額虧損到創下1620億日圓史上最高營收的前會長松井忠三指出，領導者的角色有兩個層面：一是「人的層面」，也就是培育部下；二是「工作的層面」，想辦法讓業務順利進行，這兩者必須同時做到才行。
但很多人都只把心力放在工作層面，當「人」沒有機會成長，自然也就無法成為有效的助力。所以松井強調，就算你不是主管，只要你在公司擁有一名後輩或部下，就必須正視這件事，因為「培育別人，就等於培育自己」。
而要帶領部屬成長，以下3堂課，你一定要知道：
Lesson 1 就算瑣事，也要讓對方知道「做的意義」
很多資深的人都會嫌年輕部屬或同事抗壓力低，一遇到挫折就放棄，甚至離職。但在因應這個問題前，必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職？」
或許理由不一而足，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到了理想與現實之間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。
新鮮人進公司時，都帶著希望與理想，但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的；而且，就算新進員工自己有想做的工作種類，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。面對如此嚴峻的現實，年輕員工不禁會覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這還更適合我的工作」。
碰到這種情形，松井認為，最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。無印良品對於已決定即將採用的員工，會讓他們到門市打工。就算是過去時常來消費的無印良品粉絲，等到他實際站在店裡工作時就會發現，自己過去懷抱的想像，與現實的狀況是截然不同。
光是站著做事本身就很辛苦了；另外像是把廠商送來的商品運到倉庫去、把商品從倉庫運到門市來之類的大量體力勞動；在商品品項較多的分店，還得要記住所有商品，搞不好還會遇到顧客提出一些讓人覺得沒道理的抱怨。像這樣事前讓他們體驗第一線的工作，反倒能讓當事人先做好心理準備。
等到他們成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維。例如在剛進公司時，很多人可能曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作，這些都是和業務無直接關聯的雜務，或許會讓人覺得「真麻煩耶！」然而主管必須帶領他們思考「為何需要這樣的作業？」、「這項作業有什麼樣的效用？」之類的目的與理由，否則他們一定只會排斥。這就是化解「現實的衝擊」的方法。
Lesson 2 用「想要理解他人」的態度，來面對失敗
人生很漫長，永遠都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當成一切完蛋。和那些不知挫折為何物就一直成功的人，這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實力的社會人。松井斷言，在商業的世界裡，懂得何謂失敗的人，會比不懂失敗的人要強上許多。
一個人會因為什麼事情的啟發而冒出成長的嫩芽，沒人知道。或許也有一些新人，和同期進公司的同事間有些落差，或遲遲沒有成長。假如你是這種新手的主管，請你謹記著要用長遠的眼光看待部下。但有一件事很重要，必須要帶領對方建立「想要理解他人」的態度。
不考慮別人立場的人，無論做什麼都不會順利。工作不是只靠自己就能完成，除了同單位團隊外，還得和其他部門、往來對象一起合作推動。一方面正因為失敗過，所以比誰都還更能為對方著想；另一方面也可以不至於過度相信自己的能力。無論溝通技巧好或不好，只要展現出很想理解對方想法的態度，永遠都有復活的可能。
Lesson 3 善用間接稱讚，讓部下更感動
每個人都會有「希望得到肯定」的感受，當別人稱讚自己時，沒有人會覺得不開心。只要能確切感受到自己的存在或行為，並得到適切的評價，人們就會在高度的滿足感下，維持「我想要再多努力一點」的工作動機。
直接稱讚本人固然也行，但松井常用的方法是「間接稱讚」。不是直接向對方講稱讚的話，而是經由第三人告訴他「我在稱讚他」這個事實。
松井會在雜誌等媒體找自己採訪時，告知對方：「如果要針對這個主題採訪，請你去找這個單位的這個人。因為，無印良品在中國的事業之所以能夠成功，都多虧他的功績。」等到採訪的人去找這位部下訪談時，必定會提到「松井先生基於這樣的理由，推薦我們來採訪您。」這會使得部下覺得「老闆這是在肯定我的工作表現」。
有一種在行銷中常用的心理效果叫「溫莎效應」：與其由當事人自己推薦「這個很棒唷」「這個很好吃唷」，交由沒有利害關係的第三人傳達，反倒更能讓人相信、更能給人好印象。亦即，口碑行銷會比直接自我宣傳的效果來得好。
「間接稱讚」就和這種情形相同。例如和同事去喝一杯時，可以把不在現場的部下拿出來當話題：「最近，那傢伙很拼哩！」這位同事或許就會幫你轉達：「課長那天稱讚你耶！」
另一種稱讚部下的方式是向往來廠商透露，「工作接下來的部分交由我的部下○○○接手，他是我們公司期待的明星。」往來廠商和對方碰面時，若告知「上次聽到你們主管稱讚你」，部下應該就會知道自己受到肯定而感到開心了。
要像這樣，設想有什麼管道，能夠把讚許的話傳到他本人耳中。當稱讚傳到本人耳中時，他就會開心於「竟然這麼肯定我」，工作動機也將因而提升。
（本文摘自《30》雜誌2015年10月號）
工作了幾年，或許你已經升上小主管，就算還沒，但因為夠資深，主管交派重要專案時你也是第一人選。不管是帶幾位部屬，或帶整個專案，你發現，要達成目標，不再像過去只是自己努力就好，還必須讓團隊一起幫你。
但這些「幫忙」，有時在你眼中，根本就是「扯後腿」。「不是都講過了，怎麼還做成那樣？」「動作那麼慢，我自己做還比較快！」不禁感嘆，都已經這麼忙了，為什麼還得花時間來處理這些「別人的問題」？
但這些真的是「別人的問題」嗎？曾帶領日本無印良品V字型復甦、從鉅額虧損到創下1620億日圓史上最高營收的前會長松井忠三指出，領導者的角色有兩個層面：一是「人的層面」，也就是培育部下；二是「工作的層面」，想辦法讓業務順利進行，這兩者必須同時做到才行。
但很多人都只把心力放在工作層面，當「人」沒有機會成長，自然也就無法成為有效的助力。所以松井強調，就算你不是主管，只要你在公司擁有一名後輩或部下，就必須正視這件事，因為「培育別人，就等於培育自己」。
而要帶領部屬成長，以下3堂課，你一定要知道：
Lesson 1 就算瑣事，也要讓對方知道「做的意義」
很多資深的人都會嫌年輕部屬或同事抗壓力低，一遇到挫折就放棄，甚至離職。但在因應這個問題前，必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職？」
或許理由不一而足，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到了理想與現實之間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。
新鮮人進公司時，都帶著希望與理想，但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的；而且，就算新進員工自己有想做的工作種類，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。面對如此嚴峻的現實，年輕員工不禁會覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這還更適合我的工作」。
碰到這種情形，松井認為，最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。無印良品對於已決定即將採用的員工，會讓他們到門市打工。就算是過去時常來消費的無印良品粉絲，等到他實際站在店裡工作時就會發現，自己過去懷抱的想像，與現實的狀況是截然不同。
光是站著做事本身就很辛苦了；另外像是把廠商送來的商品運到倉庫去、把商品從倉庫運到門市來之類的大量體力勞動；在商品品項較多的分店，還得要記住所有商品，搞不好還會遇到顧客提出一些讓人覺得沒道理的抱怨。像這樣事前讓他們體驗第一線的工作，反倒能讓當事人先做好心理準備。
等到他們成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維。例如在剛進公司時，很多人可能曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作，這些都是和業務無直接關聯的雜務，或許會讓人覺得「真麻煩耶！」然而主管必須帶領他們思考「為何需要這樣的作業？」、「這項作業有什麼樣的效用？」之類的目的與理由，否則他們一定只會排斥。這就是化解「現實的衝擊」的方法。
Lesson 2 用「想要理解他人」的態度，來面對失敗
人生很漫長，永遠都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當成一切完蛋。和那些不知挫折為何物就一直成功的人，這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實力的社會人。松井斷言，在商業的世界裡，懂得何謂失敗的人，會比不懂失敗的人要強上許多。
一個人會因為什麼事情的啟發而冒出成長的嫩芽，沒人知道。或許也有一些新人，和同期進公司的同事間有些落差，或遲遲沒有成長。假如你是這種新手的主管，請你謹記著要用長遠的眼光看待部下。但有一件事很重要，必須要帶領對方建立「想要理解他人」的態度。
不考慮別人立場的人，無論做什麼都不會順利。工作不是只靠自己就能完成，除了同單位團隊外，還得和其他部門、往來對象一起合作推動。一方面正因為失敗過，所以比誰都還更能為對方著想；另一方面也可以不至於過度相信自己的能力。無論溝通技巧好或不好，只要展現出很想理解對方想法的態度，永遠都有復活的可能。
Lesson 3 善用間接稱讚，讓部下更感動
每個人都會有「希望得到肯定」的感受，當別人稱讚自己時，沒有人會覺得不開心。只要能確切感受到自己的存在或行為，並得到適切的評價，人們就會在高度的滿足感下，維持「我想要再多努力一點」的工作動機。
直接稱讚本人固然也行，但松井常用的方法是「間接稱讚」。不是直接向對方講稱讚的話，而是經由第三人告訴他「我在稱讚他」這個事實。
松井會在雜誌等媒體找自己採訪時，告知對方：「如果要針對這個主題採訪，請你去找這個單位的這個人。因為，無印良品在中國的事業之所以能夠成功，都多虧他的功績。」等到採訪的人去找這位部下訪談時，必定會提到「松井先生基於這樣的理由，推薦我們來採訪您。」這會使得部下覺得「老闆這是在肯定我的工作表現」。
有一種在行銷中常用的心理效果叫「溫莎效應」：與其由當事人自己推薦「這個很棒唷」「這個很好吃唷」，交由沒有利害關係的第三人傳達，反倒更能讓人相信、更能給人好印象。亦即，口碑行銷會比直接自我宣傳的效果來得好。
「間接稱讚」就和這種情形相同。例如和同事去喝一杯時，可以把不在現場的部下拿出來當話題：「最近，那傢伙很拼哩！」這位同事或許就會幫你轉達：「課長那天稱讚你耶！」
另一種稱讚部下的方式是向往來廠商透露，「工作接下來的部分交由我的部下○○○接手，他是我們公司期待的明星。」往來廠商和對方碰面時，若告知「上次聽到你們主管稱讚你」，部下應該就會知道自己受到肯定而感到開心了。
要像這樣，設想有什麼管道，能夠把讚許的話傳到他本人耳中。當稱讚傳到本人耳中時，他就會開心於「竟然這麼肯定我」，工作動機也將因而提升。
（本文摘自《30》雜誌2015年10月號）
