摘取低垂的果實
每次訪問學者或專家，問到某個問題該怎麼解決，答案大概都會包含兩點：第一，這件事情沒有快速解方（quick fix），必須要有系統的長期做法；第二，必須要獲得ＣＥＯ的支持。
但是在企業裡，千頭萬緒，很多事情都必須同時推動，要從頭為一件事情打造一個系統性的解決方案，那是一件多奢侈的事情。
所以，有沒有什麼事情是可以快速著手，並「立竿見影」，對於公司的利潤和生產力產生影響的呢？本期有一些現在就可以做的事情，這些是所謂的低垂的果實。
例如，把課題視覺化。公司有很多隱藏的成本，大家都太習以為常了。資深顧問建議，不如把很多東西都貼上標價，提醒大家成本有多昂貴。例如，某個產品裡，這個零件佔多少錢，那個佔多少。這麼做還可以凸顯，哪些做法雖然成本很高，但對於顧客體驗卻沒有幫助（七二頁）。
如果什麼都要貼上價格標籤，那麼，佔掉公司最多成本的，大概是那些冗長又沒有實際產出的會議（也許下次應該在會議前，在黑板上貼著：「本會議成本二十萬」，提醒大家更聚焦、更有效率）。
其中，最關鍵的莫過於策略會議了。產出好或不好，影響公司的，豈止是成本，而是整個公司的未來。
策略會議要做到真正的對話，需要注意幾個重要的原則。例如，先釐清目的，你的目的是建立共識、建構選擇，還是做成決策？
接下來，架構議題，也就是思考要把這個議題焦點導向哪裡。大家都說要跳出框框，但有時候，天馬行空反而很難討論。「衝擊時刻」（Moments of Impact）一書作者艾爾托建議，不如「跳入不同的框框」，從別人的角度思考。也許是一家沒有包袱的新公司，或者是某個知名企業，反而讓我們有比較銳利新鮮的觀點。
艾爾托還說，在為團隊規劃策略性會談時，要把自己當成電影製作人，思考你需要的場景、讓每個細節都有助於你達成會議目的（一○四頁）。
本期還專訪ＭＩＴ史隆管理學院教授許瑞格（Michael Schrage）。他走在時代前端，今天在企業界非常鼓吹的實驗精神，以及透過原型來溝通，他可說是最早提出這個概念的人。最近，他又提出了一個重要的問題：「你要你的顧客變成誰？」他指出，企業應該思考，你希望顧客在使用你的產品或服務之後，能夠增加什麼能力，或變成什麼不同的人。問這個問題，會讓公司在思考創新時，更長遠，也更有縱深（三二頁）。
文章來源：EMBA雜誌第333期（2014年5月出版）
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但是在企業裡，千頭萬緒，很多事情都必須同時推動，要從頭為一件事情打造一個系統性的解決方案，那是一件多奢侈的事情。
所以，有沒有什麼事情是可以快速著手，並「立竿見影」，對於公司的利潤和生產力產生影響的呢？本期有一些現在就可以做的事情，這些是所謂的低垂的果實。
例如，把課題視覺化。公司有很多隱藏的成本，大家都太習以為常了。資深顧問建議，不如把很多東西都貼上標價，提醒大家成本有多昂貴。例如，某個產品裡，這個零件佔多少錢，那個佔多少。這麼做還可以凸顯，哪些做法雖然成本很高，但對於顧客體驗卻沒有幫助（七二頁）。
如果什麼都要貼上價格標籤，那麼，佔掉公司最多成本的，大概是那些冗長又沒有實際產出的會議（也許下次應該在會議前，在黑板上貼著：「本會議成本二十萬」，提醒大家更聚焦、更有效率）。
其中，最關鍵的莫過於策略會議了。產出好或不好，影響公司的，豈止是成本，而是整個公司的未來。
策略會議要做到真正的對話，需要注意幾個重要的原則。例如，先釐清目的，你的目的是建立共識、建構選擇，還是做成決策？
接下來，架構議題，也就是思考要把這個議題焦點導向哪裡。大家都說要跳出框框，但有時候，天馬行空反而很難討論。「衝擊時刻」（Moments of Impact）一書作者艾爾托建議，不如「跳入不同的框框」，從別人的角度思考。也許是一家沒有包袱的新公司，或者是某個知名企業，反而讓我們有比較銳利新鮮的觀點。
艾爾托還說，在為團隊規劃策略性會談時，要把自己當成電影製作人，思考你需要的場景、讓每個細節都有助於你達成會議目的（一○四頁）。
本期還專訪ＭＩＴ史隆管理學院教授許瑞格（Michael Schrage）。他走在時代前端，今天在企業界非常鼓吹的實驗精神，以及透過原型來溝通，他可說是最早提出這個概念的人。最近，他又提出了一個重要的問題：「你要你的顧客變成誰？」他指出，企業應該思考，你希望顧客在使用你的產品或服務之後，能夠增加什麼能力，或變成什麼不同的人。問這個問題，會讓公司在思考創新時，更長遠，也更有縱深（三二頁）。
文章來源：EMBA雜誌第333期（2014年5月出版）
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