撲滅冷漠，點燃熱情
「我們今年到目前為止四勝兩敗。」幾年前，到一家豐田式管理的工廠參觀時，公司領導人這麼說。
此話一出，令人一頭霧水。又不是打棒球，為什麼這樣形容團隊的績效呢？
原來，他指的是，今年的上半年，公司有四個月做到零不良品，有兩個月各有一件不良品。公司追求的是零瑕疵，因此這零不良品的四個月就是勝，而另外兩個月是敗。走在公司裡，大大的海報「挑戰十二勝」，處處可見。如果有一個月失敗，數字就歸零，重新再來。
資深顧問指出，最能激勵員工的因子是三個Ｐ：樂趣（pleasure）、目的感（purpose），和潛力（potential）。
因此，公司在設計職務時，應該要讓員工看出，工作的因果關係和影響性。舉例來說，豐田汽車的組裝廠會讓作業員輪流擔任不同職務，讓他們了解汽車的組裝流程，看出自己的工作對別人有何影響。
另外，它讓員工即時看到組裝線的績效數據，讓大家可以立即發現問題，思考改進方法。工廠還設有安燈線，當員工發現異常或有改善的點子，就可以拉下這條線，呼喚主管前來。這個安燈線是一個重要的象徵，代表員工有權力，也有義務進行改善。
二○○四年，先靈葆雅製藥公司的行銷和生產部門曾經出了紕漏。為了防止問題再度發生，公司在各個廠房據點擺上鏡子，並留下舉報專線（這就是該公司的安燈線）。
這些鏡子的用意是要讓員工看到，關鍵就是自己，自己可以是解決公司問題的英雄。
豐田式管理談到減少浪費時，常用的動詞是「撲滅」。他們要撲滅浪費，彷彿浪費是一種害蟲，要想盡辦法來消滅它。今天，如果你的公司希望建立高績效文化，首先要撲滅的，很可能就是「冷漠感」。
因此，最好的團隊領導人應該是燃火者，他們為部屬創造工作樂趣和目的感，關心部屬的潛力發展。當這些激勵因子都具備，他們也點燃了員工的熱情（七二頁）。
公司裡，在面對重大的決策時，如果大家的意見一面倒，這時候很可能就需要紅隊（red team）出擊了。過去，羅馬天主教會、美國中情局為了避免自己落入盲點，會成立團隊，從反面的角度提出不同的觀點，挑戰自己。
學習像敵人一樣思考，會幫助我們更冷靜，更周延。如果敵人要對我們發動攻擊，它會從哪裡開始？我們最脆弱的點在哪裡？公司的防護有什麼漏洞？想清楚了這些，將幫助自己更強大（一○八頁）。
※本文由EMBA雜誌授權刊載，未經同意禁止轉載。
文章來源：EMBA雜誌第356期（2016年4月出版）
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此話一出，令人一頭霧水。又不是打棒球，為什麼這樣形容團隊的績效呢？
原來，他指的是，今年的上半年，公司有四個月做到零不良品，有兩個月各有一件不良品。公司追求的是零瑕疵，因此這零不良品的四個月就是勝，而另外兩個月是敗。走在公司裡，大大的海報「挑戰十二勝」，處處可見。如果有一個月失敗，數字就歸零，重新再來。
資深顧問指出，最能激勵員工的因子是三個Ｐ：樂趣（pleasure）、目的感（purpose），和潛力（potential）。
因此，公司在設計職務時，應該要讓員工看出，工作的因果關係和影響性。舉例來說，豐田汽車的組裝廠會讓作業員輪流擔任不同職務，讓他們了解汽車的組裝流程，看出自己的工作對別人有何影響。
另外，它讓員工即時看到組裝線的績效數據，讓大家可以立即發現問題，思考改進方法。工廠還設有安燈線，當員工發現異常或有改善的點子，就可以拉下這條線，呼喚主管前來。這個安燈線是一個重要的象徵，代表員工有權力，也有義務進行改善。
二○○四年，先靈葆雅製藥公司的行銷和生產部門曾經出了紕漏。為了防止問題再度發生，公司在各個廠房據點擺上鏡子，並留下舉報專線（這就是該公司的安燈線）。
這些鏡子的用意是要讓員工看到，關鍵就是自己，自己可以是解決公司問題的英雄。
豐田式管理談到減少浪費時，常用的動詞是「撲滅」。他們要撲滅浪費，彷彿浪費是一種害蟲，要想盡辦法來消滅它。今天，如果你的公司希望建立高績效文化，首先要撲滅的，很可能就是「冷漠感」。
因此，最好的團隊領導人應該是燃火者，他們為部屬創造工作樂趣和目的感，關心部屬的潛力發展。當這些激勵因子都具備，他們也點燃了員工的熱情（七二頁）。
公司裡，在面對重大的決策時，如果大家的意見一面倒，這時候很可能就需要紅隊（red team）出擊了。過去，羅馬天主教會、美國中情局為了避免自己落入盲點，會成立團隊，從反面的角度提出不同的觀點，挑戰自己。
學習像敵人一樣思考，會幫助我們更冷靜，更周延。如果敵人要對我們發動攻擊，它會從哪裡開始？我們最脆弱的點在哪裡？公司的防護有什麼漏洞？想清楚了這些，將幫助自己更強大（一○八頁）。
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