35歲持續晉升或就此停滯的分野：不斷自我挑戰、激發部屬幹勁
工作幾年後，資深員工已經具備做好例行工作該有的知識和技巧，但如果想要更進一步晉升管理職，只把常態性工作做好是不夠的。《THE 21》訪問日本10家不同產業公司的人事主管，找出企業對管理職員工最大的兩個期待：
1.持續挑戰自我：
零食品牌家樂比（Calbee）自2009年外籍社長上任後，全面翻新人事制度，目的在培養能自行成長、持續貢獻的人才。績效評核方式不再由主管設定，而是員工每年自行設定年度目標，再由主管評價是否達成；而管理職的目標，更公開在公司內部網站上，主管唯有達成目標才能讓下屬服氣，以此來督促主管產生緊張感，避免太安逸。
2.激發部屬幹勁：
東京海上日動火災保險公司人事企畫部長大場肇認為，理想的人才要能獨立思考、自主行動。例如東日本大震災時，好的保險員要能不需等待上司指示，就自動前往災區協助受害家庭。而要升任管理職，除了自己做到這點，更要讓部屬同樣自動自發；有的主管會抱怨，「我的部下都沒幹勁，」但大場強調，「這句話真實傳達的訊息，其實是身為主管的人，沒有設法激發出部屬的幹勁。」（編譯．整理 / 張玉琦）（本文摘自2014年4月號《經理人月刊》「貝佐斯、馬雲的狂人哲學」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《經理人月刊》第113期 www.managertoday.com.tw）
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1.持續挑戰自我：
零食品牌家樂比（Calbee）自2009年外籍社長上任後，全面翻新人事制度，目的在培養能自行成長、持續貢獻的人才。績效評核方式不再由主管設定，而是員工每年自行設定年度目標，再由主管評價是否達成；而管理職的目標，更公開在公司內部網站上，主管唯有達成目標才能讓下屬服氣，以此來督促主管產生緊張感，避免太安逸。
2.激發部屬幹勁：
東京海上日動火災保險公司人事企畫部長大場肇認為，理想的人才要能獨立思考、自主行動。例如東日本大震災時，好的保險員要能不需等待上司指示，就自動前往災區協助受害家庭。而要升任管理職，除了自己做到這點，更要讓部屬同樣自動自發；有的主管會抱怨，「我的部下都沒幹勁，」但大場強調，「這句話真實傳達的訊息，其實是身為主管的人，沒有設法激發出部屬的幹勁。」（編譯．整理 / 張玉琦）（本文摘自2014年4月號《經理人月刊》「貝佐斯、馬雲的狂人哲學」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《經理人月刊》第113期 www.managertoday.com.tw）
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